教练式领导力（教练式领导力是传销吗）

本文目录

• 教练式领导力是传销吗
• 怎么做教练式领导
• 教练式领导力的详细内容
• 五维教练领导力程序是骗局吗
• 教练式领导力的应用实例
• 教练式管理者：辅导下属，共同发展
• 教练式领导力的介绍
• “教练式领导力”中的“教练”是什么角色
• 如何成为教练型领导者

教练式领导力是传销吗

教练是领导力是一种用激情来鼓动整个团队，从而达到某种目的和要求的一种方式，他和传销有本质上的不同。虽然手段有类似之处，但是他们要达到目的是不一样的。传销是通过拉人头的方式贩卖一些实际上价值，并不高的物品通过金字塔式的方式来层层赚取更底层利润。还在整个传销过程当中产品其实并不重要。传销这种方式本身是不合法的，是受到法律的严厉打击的。而教练领导力只是一种心理上的领导方式，如果是推销产品是有具体产品的，本身并不涉及违法。

怎么做教练式领导

教练式领导是最亲民的，从其说话的语气就可看出其亲民风范。命令式领导的方式是“照我说的做”;榜样式领导是“像我这样做”;愿景式领导描绘愿景，“跟我一起做”;关系式领导注重人际关系，至于任务，“你们商量着做”;民主式领导则问“你想怎样做”;教练式领导最特别，有“你”有“我”，是“我教你做”。教练式领导也是团队管理者最重要的领导力工具。1. 教练式领导自己会、更会“教”2. 教练式领导善于训练下属要严格训练下属。中国女排当年的“五连冠”，扎根于大松博文教练的“魔鬼训练”。哈佛商学院教授斯努克讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练奈特无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。3. 教练式领导精于打造团队教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处。而且让员工互相配合，做到一加一大于二。最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。否则，即使手下都是明星球员，也要输球。4. 教练式领导善于激励成员教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。比赛中的决策必须果断，要在分秒中做出;决策既果断又正确的前提是充分准备。著名橄榄球教练沃尔什说：“真正伟大的领导人会说：‘这是计划，但是如果事情出了差错，我们就这么做;如果这么做也不行，我们就那么做。’”6. 教练式领导把失败当作挑战即使再优秀的教练，也会经常遭遇失败。优秀的教练和平庸的教练的区别是：有勇气承受失败，并从失败中学习。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西。”7. 教练式不断地追求卓越既关注个人成长，又重视工作绩效，因此教练式领导很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现，教练式领导是最少被使用的领导方式。很多领导者说：在高度竞争的环境下，他们没有时间去指导员工学习，帮助他们成长。其实，从上面所说的那些特征可以发现：教练式领导很不容易做到，是最难使用的领导力工具。教练式领导是强有力的领导力工具，但是也非常的难以修炼，真正修成教练式领导的人必定是具有超强领导力的领导。

教练式领导力的详细内容

教练式领导最初出现在体育界，与企业联系在一起是20世纪90年代的事。“教练式领导力”的这种倡导，事实上为“领导力”赋予传递了新的内涵：发展员工能力。当然，很多经理都发现自己要成为下属的教练相当困难。导致这种困境的原因之一，就是他们常常觉得自己应该懂得所管理的任何事情，能够解决下属的全部问题，并且他们已经习惯于这样做。他们发现授权常常出现问题，因为那样做会使得他们失去对事情的直接控制。他们相信，他们应该按同样的方式管理每一名员工，但事实上却不能如此，因为每个员工都是不一样的，而且他们在成长过程中所面临的挑战也不一样。但“教练式领导力”已经成为现代经理不能回避的选择。由于绩效管理的实施，它已经日益成为适合提升组织绩效的有力方式，因为它能够帮助员工提升自己在工作中的独立性。“教练式领导力”需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管理方式，将成长的空间让给员工。这时，管理者需要做的是帮助下属进一步洞察自我，发挥个人的潜能，从而有效地激发团队并发挥整体的力量，促进团队建设，增加企业的凝聚力，达到快速提升企业效益的目的。

五维教练领导力程序是骗局吗

个人认为不具传销性，教练型领导力培训是专业的、且值得推广的一种人才培养方式。（当然前提是这个机构是正规的、成员是专业的） 教练是领导力培训中的一种有效方式，领导力课程中有一门就是《教练式领导》（大致这个名称，每个公司的名称可能不一样），适合新任的管理者。

教练式领导力的应用实例

1.帮助下属确定问题，因为下属可能还不知道问题出在哪里；2.帮助下属设定目标；3.明确指导下属，并制定行动计划；4.清楚说明决策的理由，同时也听听下属的想法，促进他们提出一些新的意见和想法，必要的时候支持和赞美下属提出的任何意见和建议；5.在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。教练式的领导风格适合第二阶段的员工。

教练式管理者：辅导下属，共同发展

领导力是把一个人的视野提升到更高的境界，把一个人的绩效提升到更高的标准，是打造一个人的品格，使之发挥到极致。这是德鲁克在《管理的实践》一书中对领导力的界定。可见， 管理者领导力在很大程度上表现为对群众，即下属能力的辅导与提升上 ，但是现实中很多新升职的管理者却不愿意辅导、培养下属。究其根本，无非是以下几种心理在作怪： 担心教会徒弟，饿死师父； 没有时间去辅导下属，还不如自己去做来得省事； 下属太愚笨，死活都教不会； 教会了，他们可能也流失了，与其流失，不如不教； 辅导员工是HR部门的事，自己又没业绩提成； …… 这些当然是认识上的误区，事实上，辅导下属，不仅不会饿死“师父”，而且对自己好处多多： 能使自己多一些得心应手的帮手，不必再事必躬亲，不至于太累； 能提升团队总体业绩，自己的业绩当然也会水涨船高； 下属能力提升了，工作起来自然更带劲，也会更加胜任； 有助于部门、团队人员的稳定和总体素质的提升； 优秀的技能、经验能够在团队内互通、保留； …… 未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“ 过去的主管是个监督者，现在的主管必须是下属潜能的开发者。 ”不要再犹豫，去做一个善于辅导下属的上级，做好人才开发，这样才能共谋发展，共同进步提升。 对一个胜任的管理者来说，在日常管理工作中，经常会涉及以下一些工作： 给员工讲解或亲自演示某项工作技能，然后让员工自己去尝试，并根据员工的表现，指出其需要改进的地方； 鼓励员工借鉴学习他人的先进工作经验，然后和领导共同探讨提高； 向员工布置工作任务后，接着和他们讨论如何才能更好地去完成，并询问员工是否还需要支持，需要哪些支持； 随时关注员工在工作中出现了哪些问题，并帮助他们找到问题的解决之道，然后支持他们去积极地解决问题； 根据员工在工作中出现的问题，与他们讨论问题产生的深层次原因，进而和员工一起想想对策，以从源头上根除那些对工作产生负面影响的因素； …… 在所有这些工作中，你其实都在扮演着一个相同的角色——教练（或称为导师）。 事实上，在现代管理实践中，随着竞争的日渐激烈以及管理工作的精细化趋势，管理者所要做的更多的是提供思维与方法这样一种教练型的工作。 GE前CEO韦尔奇曾经在公开场合不止一次地提出过：“ 一流的、伟大的领导人，无一例外都是最伟大的教练。 ”微软全球副总裁、微软中国公司总裁张亚勤在谈到自己的成长历程时，也将成功归结为在一定程度上受益于微软的导师（教练）制：“每个新人都有自己的导师，可能导师和徒弟的岁数差不多大，只不过他进公司稍早一些。我的导师是比尔·盖茨，在美国工作时每个月我们都会花一个小时进行一对一的沟通，我从中学到了很多东西。” 目前，世界上许多著名的跨国公司，如惠普公司、美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信、BP石油公司、麦当劳、英国航空公司等，都在推行教练文化。 管理者要像真正的传教士一样，将“学习—思考—实践、检讨—反省—磨砺”这一流程转变为员工每一天的必修课，在这个过程中，管理者需要严于律己，以身作则，并时刻不能忘记对员工进行言传身教。 1. 教练的身份特征：抽离、客观、启蒙 现实中的大多数管理者无论是做事还是管人，都是站在所谓企业的立场或自己的个人立场处理问题。为维护企业利益本无可厚非，但这样持续下去，为人处世难免本位主义，难免偏颇、主观、自我。 出于这样的原因，管理者养成了一种习惯： 即站在事件之中看事件。 如同一个人在瓶子中看瓶子里面的世界，久而久之思维会变得狭隘、偏执、极端、不够客观。反映在实际工作中，员工由于受到领导人职位因素、权力的影响，更多时候不会讲出自己的真心话，尽管员工长年在一线工作可能会看到更多的事实真相。 如果领导人只考虑个人利益，将企业的利益等同于个人利益，则会让很多的事情适得其反。 要扮演好教练的角色，就需要培养自己抽离的、客观的、启蒙的、中立的能力。 所谓抽离，是指将自己抽离于事件之外。在遇到重大事件或者做重要决策时更要如此。 领导人若能抽离出事件之外看事件，就会高屋建瓴、从不同的角度看到事物或问题的更多方面，这样所做的决策，失误才会更少。 所谓客观，也就是要站在旁观者的角度去处理问题 。领导人做到客观时，下”会令员工心服口服；“中”会在企业中树立正气之风；“上”在决策时会减少由于个人的独断专行与主观立场所导致的决策失误。 所谓启蒙，是指对他人有启发，推动别人有进步、有提升。 华人首富李嘉诚曾经说：“企业中没有培训过的员工是最大的成本。”教练型领导人会利用一切的时机教育员工、启发员工，让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验。其实教育员工最好的方式就是“ 视工作场为道场 ”：将工作的场所作为提升员工、历练员工、培养员工的最佳场所；将支持别人成长作为自己工作中的心态与行为指导准则，是教练型领导人的新功课。 员工的成长，才是智慧与创新的来源，唯有如此才会使其成为知识经济企业的核心竞争力。2. 教练工作实施“三步走” 要在工作中给予员工具体的指导，目的是让员工提高完成工作的能力，这种能力的提高有一个演变的过程。 第一阶段：讲解和示范。 管理者的讲解和示范通常要回答以下几个问题： 此项工作有什么重要性？ 此项工作的要点是什么？ 完成此项工作的流程与标准是什么？ 在操作中哪些地方比较容易出错？ 员工在此项工作中需要扮演什么角色？ 第二阶段：员工动手实践。 在讲解与示范完成后，就应该让员工自己去做。以让员工从学习一项技能，到真正掌握一项技能，并能独立应用到实践中，还需要一个过程。 第三阶段：员工具备了独立工作能力。 在对员工进行过相应的指导并经其动手实践后，如果没有什么意外，那么就可以让他去独立工作了。 当然，在让员工独立工作之前，管理者需要先去明确下面几个问题： 怎样让员工去表现出他的能力？ 在技能上具体有什么要求？ 允许出现多大的偏差？ 员工何时可以进行独立工作？ 3. 奏响“传授、带动、练习”三部曲 同新晋经理一样，没有哪个员工天生就是胜任典范，也会面临胜任力不足的困境，管理者要从以下几个方面去促成员工从不能胜任到胜任的转变： 第一，传授。 就是让员工懂得应该怎么去工作，让他们知道解决问题的正确步骤与方法。传授的目的就是让员工知其“所以然”，而不是自己做对了还不知道为什么做对了，做错了也不知道为什么做错了。 第二，带动。 就是亲自或者是让优秀的老员工带动新员工，以让他们也变得优秀，这是一种类似于“师父带徒弟”的方法。当然，如果部门的规模比较大，员工众多的话，也可以设训练专员一职，让优秀员工兼职。这种方法的特点就是让训练专员带动新员工或业务不熟练的员工边学边用，边学边用的效果远远大于先学再用的效果。 第三，练习。 一般的新员工经过传授、带动后，通常就知道怎样做好自己的工作并掌握了一定的技能。但此时他们还会面对一个不够熟练的问题，怎么才能做到熟练地掌握工作技能呢？很简单，两个字——练习！只有不断地重复练习才能做到真正的掌握。 在员工练习的时候，管理者同样不能置身事外，要从以下几个方面为他们把关：  （1）指正。 在员工练习的时候，你要在旁边观看，以发现员工哪里做得好，哪里做得还不够，并予以指正，通过这种方法来让员工知道什么地方才是他需要重点练习的。 （2）在工作中的练习。 比如，在员工练习销售口才时，就可以让其去实地接待顾客，上级要在一旁观察，一边发现员工哪里做得好，哪里做得不到位，等接待完了顾客，再对其进行讲解指正。 （3）角色演练 。角色演练就是由管理者或其他员工来扮演顾客，相应的员工进行演练，通过演练查看员工技能的掌握情况。

教练式领导力的介绍

教练式领导力是一种用于人员开发和帮助员工自主实现工作目标的模式和方法，使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作，并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。

“教练式领导力”中的“教练”是什么角色

　　命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。教练式领导最特别，有你有我。

　　教练式领导要打造团队。要用人之所长发挥每个员工的优势，并做到一加一大于二。最重要的是把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。

　　首先，教练式领导要“教”。那就要做内行，正如英特尔公司前CEO格鲁夫所说的“一个教练应该曾经是个好选手”。而且不仅要教怎么做，还要教为什么。只有这样，才能做到管理大师彼得·圣吉所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。

　　而且，教练式领导用胜利来激励员工。著名橄榄球教练比尔·沃尔什对经理人讲课时强调说：不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是慷慨激昂的演说，而是能力。不约而同，以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，再会鼓动人心也无济于事。

　　教练式领导最伟大的特征，还是出自运动精神。运动的目的不是赢，而是更快、更高、更强，挑战极限，发挥潜能。就像伟大的企业家不以获取利润为最终目的一样，伟大的教练不以赢得比赛为最终目的，他们最伟大的特征，就是不断追求卓越。著名田径教练、耐克公司的共同创始人比尔·鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。著名橄榄球教练文斯·隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。

　　教练式领导既关注个人成长，又重视工作绩效，因此很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现：教练式领导是最少被使用的领导方式，很多领导者说没有时间做教练。其实，最主要的原因应该是没有能力。

　　两种不同的管理风格：权力管理与教练领导

　　对于管理者、主管和同事要过度到一个教练的方式，他们必须要从老的“用权力管理”的方式，转换到“通过问题来教练”的方式，这个是一个促进自我领导和技能发展的方式。这两个方法有什么不同？

　　管理误区：权力管理

　　? 创建一个攻击的、抵御的气氛

　　? 声调是命令式的

　　? 看起来像父母——孩子的关系

　　? 接收者趋向与逐渐后退

　　? 经理表现出紧张（挺胸，呼吸短浅）

　　? 经理身体上占据了更多空间

　　? 作为接受者，我们感觉不到有机会去做出回应

　　? 气氛是以问题为导向的

　　? 接受者是害怕的

　　? 交流线被关闭

　　? 管理者的潜台词是“听我的”

　　用权力管理的缺点是员工的动力来自外部。

　　人本领导力：

　　以个人和团队的目标为导向，有方向地锻炼参加者的综合素质，提升领袖力。参加者需要不断主动创造、自我超越，在过程中去发掘承诺的力量以及承诺与成果的关系。你会体会到“人本领导力”如何激发潜能和创意、促进目标的实现。同时，在此过程中参加者将提升自己的感召能力，去支持、鼓励他人完成自己的目标及团队的共同目标。

　　管理者：

　　? 需要朝着共同愿景和共同价值观迈进

　　? 需要反馈式、促动的音调

　　? 团队气氛

　　? 帮助接收者到达……

　　? 使用开放式问题

　　? 管理者放松，呼吸，有身体节奏

　　? 过程为导向的

　　? 逻辑的处理过程

　　? 通过询问、测试和回馈，来教练这个人如何解决问题

　　? 管理者的潜台词是：“我们的议程”。

　　在人本领导力教练的领导下，员工更多是内在的驱动力，因为管理者在促进这些。一开始，许多教练式管理者在时间紧急的情况下会倒向权力管理。他们常常会要求自己的员工“短时间内，就按我说的去做”——因为时间很紧张。但是，结果是造成人们的怨恨，请求比命令更有效。

如何成为教练型领导者

教练，被称为“21世纪最具革命性的管理技术”。教练型管理模式即：将教练的方式融入管理。“教练型管理”正在成为管理者必不可少的能力，也在成为组织的能力，是企业中层以上的管理者都应具备的新型领导力。

“教练型管理”与传统管理模式截然不同：企业的管理者，可以是总经理、董事长，也可以是人力资源经理、业务部经理，在自己的岗位上成为“教练”。管理者，更多的是提供指导、支持而非命令，管理者不仅仅是传授答案，更多还要帮助别人自己去发现答案。

- 优秀的教练型管理者会提供答案，更会通过提问来激发下属；- 优秀的教练型管理会评估下属的行为，更会支持鼓励下属；- 优秀的教练型管理会命令下属做些什么，更会促进下属发展。

“教练型管理”模式，会让员工能够适应不断变化的环境，释放潜能，进而实现创新和对组织的承诺。

群智企业教练研发的“乌卡领导力”是一套激发个人内在潜能的领导力培训方案，更是企业培养“教练型管理者”的理想解决方案。通过“乌卡领导力”项目方案，将收获：

·  有意识地觉察到自己的观念、逻辑、假设，以及它们可能带来的优势或限制·  运用强有力的、变革的方式教练团队，创建信任与挑战共存的氛围·  洞察教练型领导力的核心特质，帮助员工找到内在动力，支持员工发展·  汇聚团队智慧做出高质量决策，更加敏捷地应对变化·  通过教练式沟通增进团队主动性和责任感，提升绩效

正确地践行“教练型管理”，不仅能提升管理者自身的领导能力，而且能带领团队发展成为真正的学习型组织，支持团队成员成为教练型同事；甚至将教练式对话用于和客户、供应商等更广泛的利益相关方的互动模式中，全面建立一种教练文化，释放自我和组织的潜能。