培训公司怎么设置合伙人体系（如何设计公司合伙人制度）

本文目录

• 如何设计公司合伙人制度
• 创办一个新公司，如何选择合伙人以及合伙人之间主要规则是什么
• 合伙人制度及怎样搭建合伙人体系
• 培训班转手合伙怎么合作
• 易效能合伙人是什么如何成为合伙人要有什么条件
• 合伙人制度的5种模式是哪5种

如何设计公司合伙人制度

设计公司合伙人制度范文，下面就来给大家详细介绍：设计公司合伙人的制度可以分为三个部分来描写，首先可以描写建立制度的目的，第二个可以描写制度适用的范围，第三个可以描写具体有哪些制度。合伙人制度范文1“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。郁亮出席并发表了关于万科事业合伙人制的演讲。一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”第二阶段，提出“人才是第一资本”的时候，启动“职业经理人制度”依靠职业经理能力把企业经营好，来创造价值。做到2008年，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢?那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢?后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了， 2014年的时候，我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗?职业经理人的制度，跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。第三阶段：职业经理人跟股东诉求出现矛盾后，提出“事业合伙人阶段”外部的挑战包括什么呢?包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云)，偶尔也包括广昌(郭广昌)兄弟，说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢?缺乏承担，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。经过中国职业经理人20年的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。我们去了很多地方。我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，马上准备去富士康、美的，我还去了很多国外的公司，KKR、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的。其中最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。三、新时期万科“事业合伙人”的3个做法从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果;如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。具体我们在几个层面来开展工作：第一个层面，上面的2500核心骨干持股计划我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题股东跟员工应该谁摆在前面终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。第二个层面：中间的“项目跟投制度”光股权激励就可以解决问题吗?还不够。我们有2500多名骨干员工，那其他员工怎么办?股权激励这件事，它的基本面可以控制，其他方面的波动不可以控制，跟员工的切身感受离得也比较远。所以我们又采用了和PE相似的做法，就是项目跟投制度，我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。这个制度实施之后有一个非常好的表现，解决了几个问题。首先解决了投资的问题，以前跟发改委一样要批准项目，不好的没什么关系，可以拍屁股走人，万一好了就以拿项目为主。以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了，他自己都愿意拿钱放在里面，那凭什么我们不让他投下去呢，凭什么我们不同意他投资这个项目呢?其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。现在花钱是花到客户身上去了吗?还是花在你设计师的感受上去了?这个事情从来没被讨论过，因为设计师都有个成就欲望，有能力请最好的设计师来做作品，自己再改造，觉得这很牛，所以花钱通常来说是花得比较多的。到今天为止，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这个时候又跟公司股东的意见一致了。跟投之后我们也发现实名举报比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。实名举报的多了，一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。所以有了这样的变化，事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。第三个层面：执行层的“事件”合伙人第三个方面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，当然我们还有很多的疑问，就是钱从哪里来，会不会有短期行为的问题。如果纯粹是项目跟投，可能会有短期行为问题，但是我们还有持股计划，第四年才拿第一年的奖金，如果做得不好还要还回去，所以你有短期行为第四年会被发现，会影响你整个股票的表现，连累所有人。所以这些方面我们在改变，我们也在想项目跟投，除了员工之外有没有可能让合作方共同加入进来。我们讨论过，在嘉兴也做了实验，让总包单位加入进来。得知我们的对手要提前一个月卖房子，我们比他晚一个月，这样可能房子就卖不出去了。以前怎么办?以前我们就给总包单位让他加班，给我赶出来，花一笔钱，就是把房子卖掉我们基本上也不赚钱了，因为给了很多赶工费。后来跟总包商量，因为他是合伙人，他说你放心我一定找最好的人给你干活，还比对手早卖掉房子，可以早拿到钱，他也很高兴。我们正在把项目合伙、事业合伙这件事情，一步步地往前推进跟摸索。我在想，中国的企业经过30多年的发展到今天，我们在管理制度上也需要有新的尝试和探索了。万科这些年做的事业合伙人方面的尝试我觉得还是蛮成功的，所以这里粗浅地跟大家汇报一下我们的做法和想法。合伙人制度范文2我发现国际著名的设计公司与我们的区别有三个：第一：公司里孩子少老头多，是个优秀设计师的黄金年龄是35到45岁，因为这时候他们已经拥有了很好的收入，他们懂得生活，懂得奢侈。这不是我说的是五角的合伙人说的，他说：能够消费得起设计的人才佩当设计师。(蓝注：对)第二：著名设计师都成长于著名公司，他们在那里可以工作十几年或几十年。(蓝注：这可不是都吧。)第三：著名的设计公司都非常优雅，都像是美丽的博物馆。(蓝注：让自己在美好轻松的环境下舒适的工作，是每个人的向往。昨日读书，讲到宋徽宗，艺术家为政者的三大毛病，一、爱听奉承话、二、爱追求侈奢美丽、三忘了，赵佶用蔡京这权臣，蔡京本身是一个大书法家，书画同源，赵佶与他惺惺相惜，可以理解。所以当政者明智的话，找的人一定要互补，不能与自己相同)我决定我要以国际著名设计公司为榜样，但是首先我要留住我的合作伙伴，让他们相信我，相信我能让大家过上好日子，30岁以后我们不改行，我们做一辈子设计师，当时尚的老头，当能够消费得起设计的人。这就是我要改革的前因，当时早晨设计百分之百属于我一个人，今天早晨设计百分之百不属于我一个人。我能够选择今天的生活方式是我的运气，首先因为我幸运地认识了很多人，这些人都是精英，他们大部分是我的客户以及客户的朋友，我有一个优点倒是真的，就是我总是能和我的客户交上朋友，(蓝注：能成为真正友谊层面的朋友，不是利益层面的朋友，是我的向往，但是真是好难得，很难超脱，而且有些事情是难以分的清楚的，魏来这么说，也不一定真能做到，能成为朋友，也是要有时间、恰当的地点、恰当的角色，当思想共鸣、有共同语言时，开心共享，才会发生，和精英交朋友，只有自已也半斤八两，或者脸皮极厚，才可以)不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜总会朋友，是真正友谊层面的朋友。我们发展成这样的模式，与我的一些客户有千丝万缕的联系，第一个人是何杰，他是著名的做企业并购的律师，我们都为远洋地产服务，他负责地产上市的工作，我负责上市形象的准备，于是我们认识了。他很喜欢我，请我为他们公司设计一些东西。我就有机会向他请教，因为他是企业架构的专家，我把我的情况跟他一说，他就说合伙制，只有这个行得通，因为你们是脑力劳动，公司资产负债表几乎等于零，你们的工作和律师一模一样，律师事务所可以做到一千人，你们也能，但上不了市，你们就合伙制吧。(蓝注：要紧的是爱学习，认识人)那时候我根本不懂什么是合伙制，何律师说见过美国的议会吧，我说见过，他说就是那样。我说那公司听谁的，他说大家呀?少数服从多数，但是创始人会有一些特权，比如创始人一票顶三票。我说：那管什么呀?那公司不就不是我的了?他说：这种公司本来就不是你的，企业核心价值就是人才，人家一走什么都带走了，你什么也没有。这就是我对合伙制最初的理解，可以说我是拒绝的，非常的抵触。股份制不行吗?假装大方地给点所谓的干股，不就等于空头支票吗?对于老板来说，不疼不痒的。于是我开始学习和研究这个行业，于是我发现，创意产业与传统产业有着本质的不同。 传统产业的最重要的生产资料是资本，你当老板的理由非常简单：我有本钱。厂房是我租的，机器是我买的，所以我是老板，在这里干活的员工想自己当老板可不容易，即使你学会了技术、学会了管理、学会了市场也没有用，因为你没有本钱。所以公司法最核心的东西就是保障本钱(资本)的安全。创意产业可不是那一套，因为这一行不需要本钱，这一行的最重要的生产资料是人才。只要有人找你干活，你就可以自己当自己的老板，根本不用管考虑本钱，没有办公室在家里干行不行?再不行在星巴克干不就得了，接待客户想创意都合适所以传统产业的那些管理经验和办法，对于创意产业根本没有用，哦?你让我打卡?规定我产量或是什么鬼任务额?你让我无怨无悔地加班加点?那我就不干了行不行?别听那些老板骗你说给你股份的鬼话，要是真给你就让他把你的名字和所持股份比例写在营业执照上，于是谎言不攻自破。因为只要你拥有了一个企业的股份，你就享有了分红的权利，你就可以不用来上班了，年底带着会计找他分红来就行了，这是法律规定的。创意产业最害怕的就是这种“死人吃活人”，股东一多企业就承受不了了，肯定会倒闭。经过学习我找到何律师说看来只有一条路，同桌吃饭各自掏钱，AA制?这就是合伙制。他说：“你很聪明。”(蓝注：同桌吃饭,各自掏钱，就是合伙制，这比喻有意思。)在这个期间，我又跟王中磊请教，那时候我为华谊兄弟做设计，他经常来我们公司。我发牢骚说设计师太有个性，真难管理呀。他笑着说：导演难管理还是演员难管理?还是设计师难管理?我当然知道前两个更加复杂，于是跪拜请教。他说：关键在于你们这些开设计公司的人，都是自私和狭隘的人，你们剥夺了设计师的署名权，名誉权，设计师给这你们工作得不到荣誉，得不到成就感，当然不开心，人不是完全为了钱。你看看你们设计行业，著名的设计师都是老板?可是当了老板之后的设计师哪里还有创造力?你们的创造力不都是那些普通的设计师吗?你们干嘛剥夺他们成为著名设计师的权利，你们应该帮助他们成为著名设计师呀!(蓝注：王中磊说的真好，我得多看点他的访谈和视频，还有，得让蓝蓝设计的设计师有署名权，帮助他们成为著名设计师。当了老板之后的设计师往往没有时间去做设计，创造力开始下降，人的精力有限，看来这道理人家早就懂了，这一定也有解决的办法，看人家乔布斯)“可是他们出了名，离开我怎么办?”“那是天经地义的，谁又不是谁的奴隶!不这么做人家会更快地离开你。”(蓝注：对啊，没有任何人能阻碍别人的发展，只有成就人，不可以阻碍同事的发展，只有建立了好的平台和机制，才能大家发展。自私和陕隘是企业发展的敌人。)所以，平心而论，早晨设计的体制改革并不难，但是改了三年都是我内心的挣扎，把我的企业真正的分给我的伙伴，它的目的就是依赖人才，保护人才，留住人才。(蓝注：明白道理容易，实施难，难道魏来的合作人感受不到他的挣扎吗?不可能，所以，现在他的第一批合作人走了一半，比起马云的16将一二十年还留着，复星也是如此，还是要有大胸怀)它的做法就是让一个有志于设计行业的青年，用5到10年的时间成为中国著名设计师，让设计成为他可以终身依赖的职业，让我们的合伙人成为上流社会的成员。我想让早晨设计成为中国的华谊兄弟，十年以后，你上网寻找中国著名设计师，假如有50个人，25个来自早晨设计，那25个是其他公司的老板。哈哈，如果真是那样，我就成功了!这就像王中磊不是一个演员，也不是一个导演，但不耽误他在那个行业的作为。(蓝注：看王利芬访谈王中磊，最多的时候，王有一万多群众演员，管得人最多，王笑说：当多少人的老板，就得给多少人发工资。王是个运营管理的生意人)我还和雅昌的万杰学习生产管理、和画廊老板们学习艺术人才代理制、和志鸿集团(中国教育图书第一品牌)的李总学习怎样规模化简单来说，合伙制是商业行为里最原始的合作形式，但是至今还是很多行业必行的方式，比如律师事务所、基金管理公司、建筑师事务所、会计师事务所等等它的生存和维系不靠合同，而依赖公平的分配制度、民主的决策模式以及合伙人之间的友谊。 (蓝注：这些都可以专门了解一下。)合伙制就是议会制，它的股份是不可以带走的，当你离开了这个团队你只能带走大家的祝福。也就是说15年之后，当我退休的时候，早晨设计除了发给我一个终身荣誉员工的奖状之外，它就再也不属于我了，原来属于我的股份会被重新平分。(蓝注：其实这种形式未必被人接受，还是按工作时间分钱的模式，没有一劳永逸分红模式。伟大是熬出来的，必须有人牺牲。连巴菲特、盖羡、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨额利益、股份几年后才决定捐出，正常人在年纪轻轻时愿意放弃应有的，很难。或者在任时已赚够了名声和钱，这种还是会造成急功近利的行动吧)这就是上个星期我们合伙人会议还说的事，我们一定要尽快完善我们的各种决策制度的民主化，等到我们这些创始人退休的时候，交给继任的年轻人一个漂亮的早晨。如果真是那样，我们这六个人就为中国设计行业创造了一间伟大的公司。我之所以能走到今天，是因为我创业的时候就已经厌倦了那种低档设计师的生活。我今天郑重的告诉大家，我早就不是一个设计师了，我2003年以后就很少设计过什么，那些作品都是我的合伙人和早晨设计的设计师的杰作，你们可以不喜欢我，诋毁我，但你们不要诋毁他们，他们是中国当代最杰出的设计师。你问我是谁?我是中国当代最杰出的设计企业家。(蓝注：包益民，也是如此。设计到一定程度，会发现设计是很小的，企业运营中不重要的一部分，决定企业生死的另有其它，往往会向企业家转。白马韩子定，亦如此。)最后我想说，向华盛顿们致敬，因为他们创造的不仅仅是政权，更重要的是维系平等权利的规则，这种天赋人权的规则已经延续了200年，目前看着还可以吧，毕竟我们还没有想出更好的方法。而我们从事的商业设计，以及所有可以规模化的脑力劳动，大多都诞生在这个国家。合伙人制度范文3前些年大家谈的是职业经理人，而今天谈的是合伙人。这两个概念其实最早都是西方概念。“职业经理人”是大工业时代的产物，跟传统制造业紧密相关，后来推及到其他领域，而“合伙人”最早产生于服务性的行业，包括律师、会计师、金融分析师等。今天中国大谈合伙人制度的一个重要背景原因是，我们进入移动互联网创业的时代。这个时代有一个显著特征就是，技术和思维的更新迭代非常快，企业的学习成长速度也非常快，这就要求一个企业要找到合伙人，来共同抵御风险，承担责任，互相弥补不足，齐心协力往前走。毛大庆在谈到这一点时也说：“为什么今天在中国，合伙人变得如此重要?是因为大量新生企业在不断滋生，每天北京新产生的创业企业就有五六百家之多。在这样的状态里面，大家不断地迭代更新，不断从竞争正成长起来，学习周期变得非常短，要快速地成长。”而这时候，传统的职业经理人就显得不那么重要了。费洛迪在谈到两者的区别时说，一个经理人的职责是找到雇员有什么与众不同的地方，然后把他放在一个有用的岗位上，但一个合伙人做的工作要明显更多。其实何止如此?职业经理人可以共创、共享，但你没法在企业遇到巨大风险时，他能跟你一起共同承担。职业经理人是企业专业分工的代名词，他会秉承专业主义的原则，只去做好自己份内的事就可以了，不用去关心别人或别的部门的事。而合伙人作为利益共同体，则能拥抱企业未来不确定性和适应不确定性带来的挑战。创业公司需要什么样的合伙人?今天已不是单打独斗、个人逞英雄的时代了，鲍艾乐举例说，她有个在互联网金融行业创业的朋友，现在已到了D轮融资，但却没有合伙人，其实这位朋友之前有过一个有丰富电商经验的合伙人，只是不到一年又分道扬镳了。这两个人一个有强大的自我和很强的驱动力，另一个有敏锐的洞察力，但因为一些分歧并没有最终走到一起。那么问题来了：创业公司究竟需要什么样的合伙人呢?鲍艾乐以3W咖啡馆的合伙人制度举例说，在咖啡馆开起来的第一个阶段共有三个重要的合伙人，他们之间是非常互补的，一个有互联网公司产品的经验，一个有战略方面的经验，一个有市场运作方面的经验。并且，三个人的性格也迥然不同，因此各种各样的争吵也就在所难免，但因为他们基于一个共同的远大理想，所以经过一段时间的调试，在一个波动的区间里彼此适应对方，最后进入融合的佳境。这也是毛大庆和隆雨所同意的，他们同样认为，一个创业公司不能找同质化的合伙人，而应该找基因不同、知识不同、经验可能也不同的合伙人，也就是说，你的合伙人一定要丰富多彩一些。不过，合伙人一定要有一个共同的理念和愿景，只有这样才能扭成一股绳，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。怎样找到这样的合伙人呢?毛大庆认为，现在创始人的圈子非常重要，这个社会是一个交圈文化的社会，创始人应该接触到足够宽的人群，以形成足够宽的眼界和视角，并从中找到合适的合伙人。“有的(合伙人)是同学、亲戚、老乡，有的根本就不认识，但是他们很快地聚集在一起，我想这就是能力和缘分，不是努力可以得到的。”创业公司拿什么留住合伙人?毛大庆说自己有这样的一个观察：“创业现在是一个时尚，出门一说我是创业者就感觉无上光荣，一说我还是职业经理人就垂头丧气。”其实这里面也隐含了以下问题：同样作为创业者的合伙人最看重的是什么?合伙人的眼睛里是放着金光的，这种金光是什么一种东西?这种金光当然是梦想，是为梦想而创造的那种激情。拿什么留住合伙人?当然是为他打造平台，给他发展的空间和上升的渠道。毛大庆说：“这个渠道不是上升到什么职位，合伙人制度最有意思的就是你对职位没兴趣。你如果对职位有兴趣，这个公司就不是合伙人公司，明天我当个副总裁、高级副总裁、执行副总裁等，这些在合伙人公司里，你连听都不想听。”鲍艾乐也分享了3W集团的经验。她说3W是融合了创业咖啡馆、孵化器、创业基金、品牌推广、人才招聘等业务于一体的完整体系。每块业务都有负责人在做，这是一条明线。暗线是所有业务都打通了，彼此联系都很紧密。这就等于给了这些合伙人足够的自主权，给了他们每个人一个自由发展的平台，合伙人自然就很有干劲。这样的好处自不待言。小米也可以说是合伙人制度的典型公司，几个合伙人各自分管不同的领域，这一制度使小米的发展极高，在五年内变成一家市值数百亿的互联网公司。这正如毛大庆所言：“好的创业公司，就是要把蛋糕做大，而不是让大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，让每个(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一个越来越大的蛋糕。不是这个蛋糕怎么分配，明天你上来挤我一下，我上来挤你一下，这就是传统企业的问题。”所以说，创业公司只有留住优秀的人才，并把他们变成合伙人，给他们发展的平台，这才是商业文化的“活水”。以上就是小编今天的分享了，希望可以帮助到大家。

创办一个新公司，如何选择合伙人以及合伙人之间主要规则是什么

2013年，阿兵到上海普陀区成立了公司，主营智能净水业务。由于“免费装机，免费维保，流量计费”理念先进、模式易复制，对这个业务感兴趣的人还真比较多。

其中，有位金先生对这项业务的招商工作特热衷，经与阿兵多轮沟通，最后双方达成合伙招商的合作。主要分工是，阿兵出钱做硬广，获得进线数据；金先生组建五人团队，负责进线数据的跟踪交流，并邀约到公司参加项目说明会，工资由金先生承担，金先生的收入为招商会后签约回款的10%提成。

经过三场招商会的项目测试，回款近300w，金先生提成近30w，除去人员工资和奖励，金先生本人赚18w左右。本来这项合作，完全可以继续下去，结果金先生看这项目招商这么快，打起了歪主意。

自己去注册一个商标，去宁波一家工厂委托加工一批产品，直接把之前阿兵用的软文改个名字，自己投硬广。经过三场招商会，也有十多人与金先生签约合作，回款也超过150w。但由于流量计费技术比较粗糙，用户从机器上用水后，自己的后台上经常收不到上传的数据…所以，金先生自己的盘子很快崩了。

随着公司的发展壮大，有人投资或者有新的合伙人加入，也是合情合理的。但是也存在着很多问题，比如，这个新的合伙人要不要承担之前的债务？入伙后原来的权益分配不能用了？又该怎么变更呢？

首先入伙前要了解清楚企业经营状况跟财务状况，因为新合伙人要对钱合伙企业的债务承担无限连带责任。也就是说公司之前欠下100万，那么你入伙后呢，这个债务个人要承担，当然，也可以做有限合伙人，承担有限责任；其次新合伙人入伙就意味着原有的合伙关系解散了，需要重新签合伙协议。

关于股权分配呢又分两种情况，一种呢是新合伙人是从原合伙人手中买的股份，公司的资产是没有变化的，那么会计做一个合伙人资本变化的分录就行；另一种就是直接投钱。原来公司的资产变多了 ，权益就有重新分配，常用的方法就是商誉法和红利法；假设原合伙企业的资产是100万新合伙人投资20万，红利法合伙企业的资产就是120万，商誉法则是120万+商誉。

商誉是由新旧双方商议的，这个商誉的确认带着很强的人为因素，所以红利法比商誉法更稳健。

三观一致，是合伙人之间最基本最重要的原则。

首先，只谈利益的人不可成为合伙人。 既然是创业，那么，在合伙人的选择上， 必须要在人生观、价值观、事业观上要有高度的一致 ，退一步讲，至少，要在未来很长的一段时间保持一致，否则，无法在未来的创业过程中能够保证沟通顺畅、相互理解、保证大家是一致行动人，或无法对未来形成共同坚定的目标进行设定，因此说，利益可以谈，那是对未来梦想美好实现的规划，但是，只谈利益之人，一定不可取。

其次，保证控制权， 毕竟在创业的过程种，会面临种种问题，种种诱惑，种种抉择，在最关键的选择上面、对未来目标的设定上面、对资金的预算上面、对融资的股权稀释上面都会产生分歧甚至争论，在这种情况下，必须要保证自己有足够的话语权或投票权，保证自己对公司有绝对的控制权，这样，你的公司才不会失控，合伙人必须在公司架构上以及精神层面上认可你，甚至被你征服，你的合伙人才能得到有效的制衡，成为你真心实意的合伙人。

最后，合伙人必须是跟你互补的。 因为在公司创业过程中，必须各自发挥各自最擅长的能力去推动公司发展，你适合做市场，那么你就要找一个擅长做技术或运营的，如果你适合做销售，那么你就要找一个懂得做产品的，你技术市场都做得好，那么你就要找一个懂财务的或懂资本运作的，能帮助你迅速拿钱做大。总之，一定不能选择跟自己专业方向或擅长领域相重合的，否则，不仅会导致未来矛盾摩擦增加、相互制约，还会导致公司存在明显的**和短板。

总之，合伙人虽然因为激情和梦想走到一起，但也必须要有规则来相互激励和制约、牵制甚至控制，还要设定合理的利益分配机制，对责权利进行明确划分，商场如战场，一个好的合伙人不仅能帮你披荆斩棘，还能成为你事业起飞的左膀右臂，绝对不能随随便便，务必慎之又慎，否则，当当网的李国庆夫妇便是最好的反面教材。

创建新公司，最重要的是确定合伙人之间的股份。

但是新公司未来的价值，以及合伙人在新公司做出的贡献，很难通过出资比例确定。例如盖茨和艾伦，以及两个乔布斯，还有巴菲特与芒格，他们在公司所持的股份都与最初的出资比例无关。

比尔·盖茨与保罗·艾伦创建微软公司，盖茨的持股比例高于艾伦，据说是当时盖茨是退学全职工作，而艾伦当时还在上班有一份收入，所以盖茨要求股份高一些。盖茨与艾伦很好地遵守了当初的约定，并没有因为后来看到微软公司市值飙升而产生不愉快。

盖茨与艾伦

两个乔布斯

巴菲特与芒格

巴菲特与芒格是一对老伙计，可是芒格在公司的股份少的可怜（芒格身价是12亿美元，巴菲特是1000亿美元左右），也没有看到芒格有任何“不满”。当然，12亿美元也是超级富豪了。

海底捞的创始人是张勇夫妇和他的同学施永宏夫妇，后来又网文《海底捞张勇是如何踢出联合创始人施永宏的》，也没有见到施永宏有什么不满，当然，施永宏也与张勇一起移民新加坡，拥有的财富也足够了。

上述三个案例都说明成功的合伙人一定要“对股份看的淡一些”，如果其中的一个合伙人能力在后期表现的更强，这时候的正确做法不是斤斤两两计较股份以及权利，而是看看是否对公司的长远发展是否有利。

合伙人最大的成就是：把企业做成一家非常成功企业，就算是自己的股份少一些也愿意（当然，公司市值做大之后，就算股份少一点，也比公司市值小自己多一些股份更好）。

如果合伙人之间首先计较自己的个人得失，为蝇头小利打的不可开交，把公司搞垮了，自己持有100%股份又如何？

这样的例子不是没有，新东方在上市之前就上演这样的闹剧。

新东方创始人

新东方的主要股东每一个人都有自己的地盘，都想把赚钱的课程（托福）掌握在自己手中，不太赚钱的普通英语培训则不愿意做。股东们天天因为“分赃不均”打架，搞得俞敏洪也没有办法，毕竟涉及到每年几百万的收益。

为了新东方能够到美国上市，俞敏洪必须调整股份，必须调整股东的自留地，要动他们的奶酪。

股东当然不干。天天吵架。

后来顾问公司介入了：你们是一年只想着赚几百万，还是想上市之后最小的股东都可以成为亿万富翁？是亿万美金！

在利益面前，股东“妥协”了，让出了地盘与股份。后来新东方在美国上市，股东的身价远远超过原来死守着自己的地盘赚来的讲课费。

也有反面例子，如照明行业的雷士，餐饮行业的真功夫，股东争权夺利，有的还进了深牢大狱。

股权之争

因此，创建新公司选择合伙人，最重要的是把企业做大当成第一位的，在这个目标面前个人的利益是第二位的。创造价值少一点的人要知进退，创造价值多一点的大股东也不要赶尽杀绝。

合伙人之间的规则是：能力互补，当不能适应公司发展的时候可以退出经营管理层。

创业新公司寻找合合作伙伴 最关键的，一是志同道合，能形成共同的目标，保持利益的一致， 发挥最大的合力。二是伙伴之间能够彼此发挥彼此的优长， 形成互补，各为所需 这样能够最大限度的发挥能量以及避免矛盾。第三 在股权分配的问题上一定要明白技术或者项目有优先，资金优先 这两大块占的份额应该是最大的。以后我们必须明白 在寻找和扩张的时候 等比例稀释股权是最公平合理的方式

创办一个新公司的合伙人，我觉得最重要的一点是有共同的目标，在这个基础上，合伙人的性格和能力，一定要有互补。具体的规则要以合同的形式体现出来，规则的基础是中华人民共和国公司法。

很高兴来回答这个问题，我是管理基本，希望分享的内容能有所启发。

我们知道，一个人不可能把所有事儿都干完，因为精力有限，所以需要合伙人，招合伙人的关键点有三条:

1、有共同愿景

要发自内心的热爱这个事情，最怕招来一个人，是为了钱，或者他说，最近这个业务，投资人特别火爆，所以要做这个事情。

2、背靠背的信任加包容

信任有两个层面，第一，我相信你，你先证明给我看，我再相信你;第二我先选择相信你，你去放心的做。这两种，貌似殊途同归，但真的会吗?找到志同道合的合伙人以后，是先选择不相信他，还是选择相信他?相信他，因为不相信他，最惨的是你，你说什么东西，当别人觉得你不信任他的时候，他一定会应付，不会跟你是一条心。

先选择相信不代表是傻子，我们可以在过程当中去观察。用人要疑，疑人要用。

3、互补性

要做一个好的CEO，至少应该有6个能力，对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略，会团结人，精神领袖。

这六个里面，如果真的干不了，一定得干三个事情，定战略，整合资源，做大家的精神领袖，其他都可以找合伙人，比如找一个好的CFO做融资。

4、合伙人团队

1，最好有个年纪偏大但未必有钱的人；

2，最好有个思维活跃敢于突破的人；

3，最好有个沉稳扎实善于刹车的人；

4，最好有个勤俭节约善计成本的人；

5，最好有个口才不错说话靠谱的人；

6，最好有一个善于玩 社会 化网络的人；

7，最好有一个有三年销售经验的人；

1、诚信原则

合伙赚钱诚意当先，以诚相待，不要去管你的伙伴怎么对你！自己先做自己！

2、目标原则

求大同，存小异！小事随它去，大事不糊涂，看准共同的目标价值，把握大局观。

3、信任原则

合伙人最忌讳相互猜疑，要相信，不管任何时候，只有你的伙伴能把利益的天平放在你一边。

4、宽容原则

彼此之间的宽容理解才能使合伙走的更长。

5、吃亏原则

自己多吃点小亏，让对方多占便宜，要知道没有绝对的公平合理，只有多为你的伙伴做奉献。

6、交往原则

己所不欲勿施于人，把合伙人一直当真心朋友相处，不要把金钱当作合作关系的纽带。

7、公平原则

亲兄弟要明算帐，不要你好我好大家好，最后都是一些无原则纠纷。

8、谦虚原则

多看别人优点，少看别人缺点；相互学习，共同提高。

9、沟通原则

不打肚皮官司，有什么想法不要让其过夜，多沟通。

10、坚持原则

敢于坚持原则，用生命去捍卫共同制订的规则，并为你的合作伙伴鞠躬尽瘁！

1，出钱规则（各出多少？差额如何平衡？股权如何划分？）

2，出力规则（如何分工，谁干什么？什么责任？）

3，赚钱规则（赚谁的钱？用什么去赚？怎么个赚法？）

4，执行规则（谁去执行？怎么执行？什么责任？）

5，领导规则（谁来领导？资本领导？技术领导？销售领导？当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时，谁当领导？领导权多大？集体投票权多大？）

6，罢免规则（领导出问题怎么办？战略出问题怎么办？哪些事件发生才可以启动罢免程序？）

7，退出规则（为不把矛盾扩大化，如何退出？原股退出还是议价退出？损耗成本计算标准？）

选择合伙人合作共赢甚比夫妻结良缘！必须是有共同的理念与追求。为了新公司要干的项目，大家心往一处想，劲往一处使，团结一致去努力拼搏！

如果合伙人的三观以及目标不同，那怎么能够为实现企业共同的目标去努力奋斗呢！

这个项目的实施需要什么样的人才？需要多少资金投入才能正常运转？根据这些需求就能制定出选择合伙人的条件了。

合伙人在优势互补的条件下组成新的团队，也就是互有所长互补己短的最佳组合。

“性格不同，在沟通中难免会遇到很多问题”，我认为也无所谓，只要是在对创业项目认可的前提下，统一思想即可。

大家在奋斗中有矛盾，遇到困难或挫折时不可怕，几方有争论可以辩论明是非，谁有道理听谁的。总结经验不退缩不抱怨，以利再战继续勇往直前才是正道！

这个团队要有一个主心骨才好，就是绝对掌舵的人。经过友好协商达成共识，共同努力经营企业，在创造好的 社会 效益前提下，再赢得巨大的企业经济效益。

要有明确的公司章程，制定合伙合作的细节，预见未来各种因素出现的解决办法，股权分配原则，以及合伙人退出机制的条款，每个人都需要受到它的约束。

真心实意同甘共苦合作共赢，共享丰收果实之时，按照每个人占有股权数额，合理分配相应的利益，实现合作共赢。

总而言之，言行一致诚信的品德贯彻始终，我们每个企业（团队）都是在为人民服务！不只是以盈利为目的的。而是为了人们的身体 健康 ，让人民大众生活的更美好 ！

第三: 既要努力干活又要努力看路，不断复盘，顺势而为，努力拥抱变化！ 可以有坚持不懈的努力，去追求产品的精益求精，不断打磨产品，有匠心精神！但是一定要努力追求变化或者说创新。就如今年的黑天鹅事件，对偶然不确定**件，要及时调整经营策略，去接受现实，提高自身的认知，进化认知的升级！若一味抱怨、等市场好转、等奇迹再现，结果只有死路一条！所以说努力顺应形势变化，与时俱进！方能抵挡住大浪的冲击！永立潮头！

一个人的精力和金钱毕竟有限，而激烈的商业竞争，既残忍又充满诱惑，一旦在生意场上被打倒，就很难站起来，所以，与其一个打拼，不如寻找合伙人，合两个人的能力与智慧，成功的机会就大大增加。

我们说，找合作伙伴时就应该选择智慧型与诚实型的合作伙伴。

(1)智慧型合作伙伴

智慧型合作伙伴是指贝有对事物迅速、灵活，并正确理解和解决问题的能力的合作伙伴。包括:

能力型合作伙伴:指那些虽然没有投入资金，但是却很有能力，用能力进行投资的合作伙伴，这样的合伙人能与投资人之间进行优势互补。

技术型合作伙伴:指掌握了公司核心技术的合作伙伴。这种技术型的合作伙伴能够弥补投资人在技术上的劣势。对于 科技 型企业来说，拥有这类合作伙伴是很关键的。

(2)诚实型合作伙伴

诚实型合作伙伴是指具有品性上能真实表达自己的意见的合作伙伴。包括:

素质型合作伙伴:是指合作伙伴的″人品、价值观、工作态度、能力"，四个条件综合衡量的。而要想对这种合作伙伴全面了解，必须是在同一单位共事过一年以上的时间。

热心型合作伙伴:这种合作伙伴虽然在物质条件上不具备什么优势，但是却是肯做事的人，愿意和你一起打天下，他会激励你前进，大家共同努力，所以拥有这样的合作伙伴也是不错的选择。

无论选择哪一类的合作伙伴，最重要的必须是一个优秀的人。只有优秀的人才能担大任。所以在选合作伙伴时候还要看看他是不是具备下列条件:

首先，要看合作伙伴是否有足够的"忠诚度"，如果没有，就算人品再好，再贝有团队精神，也不会与企业长期发展。

其次，要看合作伙伴所具备的能力与实力，看他能为企业做些什么。

在选择合作伙伴的时候，最好能德才兼备，如果二者取其一，那么德是关键，其次是才。总的原则是:德才兼备破格使用；有德无才培养使用；有才无德坚决不用。这是我们选择合作伙伴的一条标准。

选择合适的伙伴很不容易，再好的朋友也要涉及利益的分享，因此，按照亲兄弟明算账的原则，签订"合伙协议书"时应明确规定以下几个方面的条款:

(1)确认每个合伙人的管理权限和范围。

(2)确认合伙的期限。不允许某个合伙人提前脱离合伙制，如果发生这种情况，该如何处理，也应明确规定。

(3)确认每个合伙者的投资额，所占股份的比例。

(4)确认怎样分配利润。

(5)确认吸引新的合伙者的办法。

(6)确认每个合伙者的责任及不负责任造成的后果该如何处理等。

合伙人制度及怎样搭建合伙人体系

一、合伙人制度是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。1.关于合伙人的概念。合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限(或有限)责任的自然人或法人。合伙人应具有民事权利能力和行为能力。在实际立法中，各国对于合伙人向合伙企业投资、合伙经营方面的要求，是大体相同的，而对于合伙人的自然身份、合伙人对企业债务承担责任的形式，以及民事行为能力的限定，则由于法系的不同和习惯上的差异而有所区别。在对合伙人的身份方面，多数国家规定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允许法人参与合伙；少数国家或地区则禁止法人参与合伙。在对合伙人的行为能力方面，所有国家都禁止无行为能力人参与合伙，但对限制行为能力人参与合伙的问题，则有的国家予以允许，有的予以限制或禁止。2.关于合伙人的责任形式。合伙人的责任形式，指合伙人对合伙企业债务承担责任的方式，是合伙企业区别于法人类企业的基本特征。对于合伙人的责任形式，不同国家的法律有不同的规定，有的要求所有合伙人都承担无限责任，有的规定合伙人可承担有限责任，有的允许部分合伙人在有人对企业债务承担无限责任的基础上承担有限责任，有的还要求承担无限责任合伙人对企业债务负连带责任。我国合伙企业法规定，合伙人应对合伙企业债务承担无限连带责任。3.关于合伙人的权利义务。作为合伙企业的投资人，合伙人在企业享有权利，也负有义务。一般而言，合伙人的权利为经营合伙企业，参与合伙事务的执行，享受企业的收益分配；义务为遵守合伙协议，承担企业经营亏损，根据需要增加对企业的投入等。由于合伙企业是人合性企业，合伙人的权利义务主要由合伙协议予以规定，对于一些特定的权利义务也可以在事后由全体合伙人共同确定。但对有些合伙人的特定权利义务，法律也进行了一些必要的规范。目前，我国实行合伙人制的企业基本是三类，会计事务所、律师事务所和咨询公司。二、搭建合伙人体系1、关键人才管理的两种制度选择在创业期向成长期过渡的时候，为解决创始人的精力和能力不足问题，企业会尝试职业经理人制，在企业成长过程中，职业经理人逐渐面临种种问题。有很多的职业经理人他只愿意和有能力承担有限的责任。职业经理人在与企业博弈的过程中，比较多的情况是追求先取后予，只赢不亏，只可以去奋斗，但是不能与企业共担风险，分担责任。不少职业经理人信奉良禽择木而栖的职场哲学，对企业忠诚度不高。而且良莠不齐的职业经理人队伍往往鱼目混珠，为企业的经营管理带来很大的风险。在标杆企业的实践示范和新的管理观点两种主要力量作用下，合伙人制应运而生。在利他时代，职业经理人制和合伙人制并存，随着时间的推移，职业经理人的弊端将越来越明显，企业有必要了解并尝试合伙人制，这是企业从根本上解决人才管理问题尤其是关键人才管理问题的有效之道。2、股权激励不等于合伙人制目前对于合伙人制的理解主要有三种：一种是多位自然人作为股东合伙办企业，指的是法律意义上的合伙人制，遵循的是合伙制企业法；第二种是对企业的特定人才实行股权激励；第三种是指以股权激励为核心内容的人才管理体系。合伙人136模式主张的合伙人制，指的是以股权激励为核心内容的人才管理体系，简单的说股权激励是合伙人制的必要条件，但不是充分条件。进一步来看，合伙人制有两种基本的范畴，一个是法律范畴的合伙人制，一个是管理范畴的合伙人制。前者指的是两个或两个以上自然人共同出资形式成立公司，共享经营所得，共同承担亏损，承担责任，所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，遵循的是合伙制企业法的相关规定。管理范畴的合伙人制有三个要点，第一个要点是公司出于激励人才的目的让特定的人才持有一定比例的公司股份，第二个要点是合伙人所持股份既可以是实股又可以是虚股，第三个要点是公司与合伙人之间的责任权利和义务，由公司内部制度或政策约定。股权激励是合伙人制的必要条件，而非充分条件。当单纯的股权激励无法回避这些问题的时候，采取有效的股权激励方案，应该体现“利、害、情、理”四个字，简单的说利是给人才的，害是约束人才的，情是尊重和关爱人才，理则是通过持续的教育训练培训辅导让他们明白道理，提升能力。合伙人136模式中，“1”是指内圈的梦想，即事业走得长远要基于共同的事业理想或者说富有激情的梦想牵引。“3”是3块基石，指的是共享利益背靠背的信任和能力互补，这是三块基石。外围的6大模块和“利、害、情、理”4个字有一个对应的关系，激励机制和升降进退机制侧重的是示之以利，评估与考核体系侧重的是明之以害，动之以情是在文化准则和培养计划里面体现，业务与应力逻辑和评估与考核体现是晓之以理。三、遵循合伙人制需要三套递进方案在推行合伙人制时，企业需要的三套递进方案分别是激励方案、管理方案和促进方案。简单的说，激励方案是我们要给合伙人什么，怎么给。管理方案是为了确保我们所给予的给到合伙人的，合伙人能相应的回报给我们的合伙事业，回报给合伙企业，怎样来约束合伙人，确保他能够为合伙企业为我们的合伙事业创造价值。促进方案主要为了促进激励方案和管理方案的落地，需要重点关注文化和合伙人的培养。（1）激励方案合伙人的股权激励分为实股和虚股两种基本的模式，适用范围包括集团、公司事业部、部门，分、子公司甚至某一个具体的项目。实股和虚股的区别主要有三点：第一点，实股是特定人才以一定的方式来持有公司一定比例或者数量的股份，特点是这个股权是经工商登记的，相应的虚股不经由工商登记；第二点，持股人无论是否在职都拥有与所持股相应的资产所有权和分红权，所持股份可继承可转让，虚股只是在职的时候有权利，一旦离职有一些权利分红权不复存在；第三点，实股持股人享有的其他股东权利，受法律和内部政策规定和保护，虚股在职期间所享有的其他股东权利主要是由公司的内部政策规定。在实股和虚股这两种基本的股权形式之下，股权激励有10种基本模式，这10种基本的模式中，除了公司股票价格和内部创业的持股是实股，而直接增量分红和TUP（华为时间单位计划）是虚股外，其他的既可以是实股又可是虚股。对很多的企业，尤其是非上市公司相对容易落地。企业可以根据自身的情况和需要进行组合式选择并且在实践中可以有若干的变化。在股权激励下，当人才获得更多的股票和股份收益后，丰厚的回报使其奋斗精神下降。要解决这一矛盾，需要企业从文化的角度强调即便已经获得很多，也应该做有成效的奋斗者，同时要从顶层设计开始把合伙人制设计得更为到位。在做顶层设计时，为了促进内部的良性竞争，需要对合伙人进行等级差别化的划分，自下而上分为普通员工、预备合伙人、正式合伙人、核心合伙人、终生合伙人。为合伙人身份层级的定义标准，其中涉及到的要素有岗位基准分，以及因企业的岗位设计不尽合理而设置的修正系数，岗位基准分和修正系数相乘得出合伙人分值，对照第一列里面的合伙人分值范围，最终确定特定合伙人身份层级。其中，修正系数由服务年限、历史贡献、未来期望3个典型要素形成，可以自行选择确定。

培训班转手合伙怎么合作

1.找到受让人。你准备把合伙企业的个人份额转让给合伙企业合伙人以外的其他人的,首先你得选择好相应的份额受让人。这个受让人可以是公司内部的员工,也可以是公司外部的员工,但一定不能是合伙企业里的其他合伙人。

2.通知其他合伙人。在找到合适的受让人后,立即通知合伙企业里的其他合伙人,让他们知晓你准备转让份额的事宜。

3.征得其他合伙人的同意。按照合同法以及公司法的规定,你在准备转让自己的个人份额给合伙人以外的人时必须要征得其他合伙人的同意才行,这是保障合伙人的基本权利的体现。

4.办理转让手续。在征得合伙企业的其他合伙人同意后,你就可以和受让人按照相应的规定办理转让手续了,该去登记就是登记,该去变更就去变更,该交税就交税。

易效能合伙人是什么如何成为合伙人要有什么条件

易效能教育机构：易效能时间管理课程合伙人及加盟合作政策为了更好的推广“易效能时间管理培训课程”本着诚实互信，帮助更多人效能提高、改变生活，共同发展的原则，有如下合作政策。易效能合伙人：一、全国课程产品代理合伙人资格的获得:1、以学员身份参加过易效能培训课程。2、认同易效能培训课程及推广理念，定期回课堂复训。3、具备履行协议有关条款的资金能力。4、合伙人必须是一家合法的、手续齐全的培训类公司，公司的法人或核心代表人与我们签约。5、合伙人必须认可易效能的经营理念文化，在共赢的原则下开展合作。二、易效能教育机构的权利与义务:1、负责课程主办,对课程质量负责。 2、负责提供相关课程宣传资料电子版。 3、负责协助合伙人课程的推广招生及为合伙人推广课程提供指导。 三、 合伙人的权利与义务： 1、负责相关易效能时间管理培训课程的市场推广、招生事宜。 2、维护官方课程价格体系的稳定性。四、合伙人收益分配条款:1、合伙人招生后并完成课程后，按照双方约定的比例获得推广服务费。五、合作流程：1、在课堂现场、双方深度沟通政策后，确定合作意向；2、签订《合作协议》，正式开展合作。

合伙人制度的5种模式是哪5种

合伙人制度的5种模式包括增量分红模式、虚拟股模式、实股注册模式、风险投资模式和内部交易模式。具体解释如下：

1、增量分红模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红。

2、虚拟股模式中虚拟股并不是真正的公司股份，比如华为的虚拟股，本质上是一种分享制。

3、实股注册模式是指公司与核心高管合资成立公司，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，还可成立董事会，共同决策。

4、风险投资模式是员工成立公司，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出钱。

5、内部交易模式是员工成立普通合伙企业，内部约定分红比例和经营机制。

扩展资料：

公司设计合伙人制时需要注意的方面：

1、明确合伙人机制的目的

合伙人机制是为公司导入优秀的人才、技术和资源，从而使公司更好的发展。

2、明确合伙人的职责

合伙人与公司是互利共赢的合作关系，双方共担风险，共享利益。一般会根据合伙人的能力，然后合伙人需要承担相应的业绩指标，而平台主要负责给予合伙人一定的支持。

3、设计相对应的分配机制

建立合理有效的合伙人机制，必须明确合伙人之间的职责和分配利益，调动合伙人的积极性，从而提升公司的业务量。

合伙人作为独立的业务单元，独立核算。总部给平台提供品牌、技术、管理、财务和资金等方面的支持，收取一定的平台管理费用。合伙人需要根据自己的职责进行市场开发，然后与公司进行利润分配。