瑜伽企业文化（如何传承企业文化）

本文目录

• 如何传承企业文化
• 论述企业文化是如何塑造起来的

如何传承企业文化

找十个创始人问问有关公司文化的问题，你会得到十个不同的答案。回答可能是办公室的设计，可能是删选出错误的员工，还有可能关乎价值、关乎好玩儿、关乎定位，或是关乎找到志趣相投的员工，甚至是如宗教般的狂热气氛。那究竟什么是文化？它很重要吗？如果重要的话，你需要在这方面花多少时间？我们先从第二个问题说起。每一个创业公司上最主要的是就是做出一个比市场现有的东西好10倍的产品。只好两三倍是不足以让做够多的用户迅速转移到新产品上的。第二件要做的事情则是占领市场。如果创造出好十倍的产品是存在可能的，那么同样你也不会是唯一可以做到这点的公司。所以，你必须率先占领市场。只有很少的产品能做到比竞争产品好十倍，所以把现在新的主流产品拉下马要比取代旧的困难很多。如果这两件事你都没有做到，那文化就显得无关紧要了。世界上多的是那种文化很牛但是最后破产的公司。文化不是一个公司成功的充分条件。那么，为什么要为文化而费心呢？原因有三个：1.某种程度上它可以帮助你实现上述目标。2.随着公司的发展，文化会帮你守住核心价值，使公司变得更好，并在未来表现得更为出色。3.这条可能是最重要的：当你和同事们经历了大量艰难的工作终于创建了一个成功的公司后，如果你的公司文化让你都不想在那儿工作，那就太悲剧了。创建公司文化在这篇文章中，当我提到公司文化的时候，我不会涉及其他重要的事项，比如公司价值观或者员工满意度。我是在讲，设计一种工作方式以达到这些目标：区分你和你的竞争对手确保你公司核心的价值观能保持下去，比如取悦客户或制造很棒的产品找到符合你公司使命的员工在其他语境里，文化可能会有很多其他含义，但上述这几条已足够讨论的了。当建立公司文化时请记住，那些后来变成你真正的公司文化的东西，不是「设计」出来，而是在你和你早期员工的行为之上慢慢形成的。所以，你应该专注于建立几个能够对公司很多行为产生长期影响的公司文化方面的「要点」。作者 Jim Collins 在其好评如潮的《基业长青》(Build to Last) 一书中写到，他所考察的众多存在多年的企业拥有着一个共同之处，即「类似宗教式的公司文化」。我却对这一表述存在疑惑，因为这似乎意味着只要你的公司文化足够奇特并且你对它足够狂热，你就会在公司文化上获得成功。这部分是对的，但远不是全部真相。实际上，一种建立得当的公司文化常常在最后看起来都与宗教类似，回想起来在这一点上Collins说的没错，但那并不是建立文化的初衷。你不必努力思考怎样使你的公司在外人眼里看起来有多么独特。但是，你必须认真想想你要怎样才能具有足够的煽动性来改变大家每天在做的事。理想情况下，一个文化「设计点」操作起来可以非常简单，但引起的行为变化却是广泛而深远的。这种行为机制的关键在于它的冲击性。如果你引入的公司文化令人不安(disturbing)，以至于往往会引起人们的议论，那么它将会带来人们行为上的改变。正如我们从《教父》中了解到的，如果我们请求一个好莱坞电影大亨给某人一份工作，他很可能不予回应，但如果我们把一匹马的头放到他床上，这份工作就搞定了。冲击是引发行为变化的有效机制。举三个例子：由门改装的桌子——亚马逊公司创始人及CEO Jeff Bezos 很早就意识到，公司要想盈利，应该是给客户传递价值而不是剥削他们的价值。为了做到这一点，他希望公司成为价格和客户服务两个方面的长期的领先者。如果浪费很多钱这一点是不可能做到的。他本可以花上数年时间让审计机构审查每笔开销然后严惩那些超支的员工，但他决定将节俭观念引入他的公司文化。他用一个难以置信的简单办法完成了这一目标：亚马逊所有的办公桌都由家得宝公司 (The Home Depot) 的廉价门再钉上桌腿改装而成。这些桌子既不符合人体工程学原理也不与亚马逊超过1500亿美金的市值相匹配，但是当一个惊呆了的新员工问为什么她必须用一张家得宝的零件随意拼装成的桌子凑合工作的时候，她会得到一个毋容置疑的统一答案：「因为我们寻求每一个能够省钱的机会，为的是用最低的成本提供最优质的产品。」如果你不喜欢坐在一张门上工作，那你在亚马逊就做不久了。每分钟10美元——在创立 Andreessen Horowitz 的时候，Marc（合伙人 Marc Andreessen ）和我希望公司对创业者给予极大的尊重。我们清楚地记得创立一家公司在心理上是一个多么残酷的过程。我们想让公司尊重这样一个事实：如果创业公司是一份培根鸡蛋早餐，我们是鸡，而企业家是猪：我们也参与了，但他们是真正在奉献。我们认为表达尊重的一个途径是，与创业者见面时保持准时不迟到，而不是像我们拜访过的很多风险投资人那样，因为要处理更重要的事而让创业者在大厅等上30分钟。我们要求我们的员工准时，准备充分并且专注。遗憾的是，谁都知道说比做容易多了。为了警醒公司员工做出正确的行为，我们制定了一个残酷无情的强制性罚款标准，我们的员工与企业家的会面每迟到1分钟罚款10美元。所以，你正在打一个很重要的电话，会迟到10分钟么？没问题，只要带100美元罚金来开会就行了。我们新来的公司员工会发现这太令人震惊了，但这正好给了我们一个机会来详细解释为什么我们要尊重创业者。如果你不认为创业者比风险投资人更重要，我们就没办法让你在 Andreessen Horowitz 工作了。快速行动，破除陈规 (Move Fast and Break Things) —— Mark Zuckerberg 崇尚创新，他认为不冒风险，就不可能有伟大的创新。因此，在 Facebook 成立初期，他采用了这样一条颇为震撼的格言：快速行动、破除陈规。这位 CEO 真的是想让我们去打破什么东西吗？这是一句能让每个人停下来思考的话。当人们思考时，便会意识到，如果你快速行动并有所创新，你就会打破陈规。如果你扪心自问「我应该突破一下吗？结果可能会很赞，但是短期内可能会带来一些问题」的时候，你就会有自己的答案了。如果比起创新，你更喜欢平稳安逸，那么你就不适合 Facebook。在搞清你应该用什么机制来打造你的公司文化之前，你应该确保这个机制跟你的价值观是吻合的。例如，Jack Dorsey 绝不会在 Square 里用门来改造成自己的办公桌，因为在 Square，漂亮的设计远比俭朴节约来得重要，当你走进 Square，你就会知道他们对待设计这件事有多严肃。为什么允许带宠物狗来上班和瑜伽不算公司文化如今的初创公司通过很多事情以彰显他们的与众不同。一些很棒，一些很新颖，一些很奇特，但这些对公司文化都不是决定性的。是的，瑜伽对喜欢瑜伽的员工来说确实会让公司成为一个更好的工作场所。对于喜欢瑜伽的员工来说也是团建活动的好形式。但是，这并不是文化。它不会形成能够推动业务发展或者维持业务持续向前的核心价值观。它与你的业务目标并没有特别的关联。瑜伽只是一项「福利」。在工位上养斗牛犬可能会起到让人惊讶的目的。但是它传达出的理念——动物爱好者在你的公司是很受重视的——会有一定的社会价值，但它并没有以一种奇妙的方式与你的业务相联。每一家聪明的公司都看重员工。福利是好的，但它们并不是文化。重中之重在我写的文章《Andreessen Horowitz 是如何评估 CEO》【1】里面，我将CEO的工作描述为：知道要做什么并让公司去做你想做的事情。设计一种合适的公司文化会帮助你在某一重要领域中保证你的公司在很长一段时间内做你想做的事情。

论述企业文化是如何塑造起来的

　　企业文化是指企业成员共同形成或接受的价值观体系，它包括信仰、价值观和行为准则。我把整理好的企业文化如何塑造分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　　如何塑造企业文化

　　【摘要】本文简要叙述塑造企业文化的程式，重点根据我国企业文化塑造的现状，论述应该注意的关键问题。

　　【关键词】塑造 企业文化 问题

　　企业文化是存在于企业之中的共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则、企业形象的 *** 体。它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业发生凝聚作用、激励、协调、约束和形象塑造作用。

　　什么样的企业文化才能对企业经营发挥这样积极的作用呢?这是理论界和实业界都非常关心的问题。

　　一、我国企业文化塑造的现状分析

　　实践中，对于为何要进行企业文化塑造存在着众多误区。

　　1、多数企业塑造企业文化的目的是打造公司形象和品牌形象。这些企业一般在进行企业文化工作之前就会让人们知道他要做企业文化了，并且其企业文化工作本身也大都是为了公司宣传所需要。

　　2、部分企业塑造企业文化的目的是灌输企业领导或上级的指示。这些企业中，企业文化工作主要就是宣传领导本人和领导的指示，甚至把吹捧领导作为企业文化塑造的主要工作。

　　3、部分企业塑造企业文化是为了跟风。因为大家都在做，且还是美国、日本传过来的理论，多少应有些好处吧，凭什么我们不做，至于目的作用什么的，以后再去考虑。

　　4、部分企业塑造的企业文化缺乏目的性和针对性。为了企业的长期发展，这些企业的立意都比较高，也按照塑造的程式走，可以说中国企业在短短二十多年的时间里，在企业文化塑造方面作了较多的有意义的探索，但在企业文化塑造的成功案例却不多，有的企业在兴旺的时候把企业文化当作口头禅，而一旦遭遇危机，却又发现，企业最缺乏的仍是企业文化。有的企业确立了一整套冠冕堂皇的价值理念体系，但只要一认真起来，就不难发现其中的表里不一。

　　二、塑造企业文化的程式

　　1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识;其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样;有的是塑造企业高品位形象;有的是改变企业现存的不良风气;还有的是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。

　　2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，因此，在员工对企业文化大致有所了解以后，就可以着手企业文化理念的梳理。它包括 ：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。

　　3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行;长期宣传印刷企业文化宣传手册，达到人手一份，要求员工反复学习。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。

　　二、企业文化塑造的应注意的关键问题

　　1、企业文化塑造的目的。对企业文化塑造应该报一种什么样的期望，企业文化究竟能够给企业带来什么成果?根据比较成熟的企业文化理论，可以把它归纳为一句话：即企业文化塑造的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。如果将其细化，可以分为如下三个部分。

　　1企业文化塑造是为了使企业适应不断变化的环境。企业的首要使命和最主要的使命就是要生存，要生存就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，还必须能够适应。企业文化塑造主要通过提高企业成员的凝聚力和企业对外部环境的影响力来实现这个目的。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观的贯彻落实来增强对内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。

　　2企业文化是为了企业经营绩效的提高。企业适应环境的方式也可以分为两种，即主动的适应和被动的适应，主动的适应环境能促进经营绩效的提高，且适应能力越强提高的越多，被动的适应则会造成经营的停滞或危机。企业要想主动地适应环境变化，就必须有自己的企业文化，并且使之不断完善与更新，来推动企业战略和管理变革，等到环境**企业变革的时候才有所动作，为时已晚。

　　3企业文化是为了将企业的生命周期延迟长。任何事物都有生命周期，人类无法改变这个规律，但可以将这个周期的时间延长。企业文化主要通过两种方式延长企业的生命周期，一是通过企业文化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应，二是通过企业文化的传承，使企业避免受到个人及其它不利因素的影响。

　　2、企业核心价值观的评估。企业核心价值观在整个企业文化体系中居于核心的地位，是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。核心价值观的确立与落实是企业文化塑造的核心内容，关系到企业文化塑造的成败。在确立和落实企业核心价值观之前，企业对自己的核心价值观要有充分的认识。

　　1企业核心价值观是否是企业真正的价值观。企业在确立企业核心价值观之前，应该反问一下自己，那是不是你真正的价值观，你是不是已经有了去贯彻落实这个价值观的思路和决心。比如企业确立以人为本的价值观，那么就要反思一下，你是不是出于内心的对员工的尊重，你准备通过哪些方式来落实这个价值观。

　　2企业核心价值观是否符合企业大环境的需要。多数企业在这一点上已经有了共识，这里的大环境包括企业所面对的市场、顾客、员工、国家、社群等可以对企业产生影响的一切因素。企业应该考虑自己的价值观能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业价值观不仅不能和企业环境产生冲突，还应该对企业各项环境产生积极的影响。

　　3企业核心价值观有没有自己的特色。国内很多企业在这方面存在着较大的误区，塑造企业文化时，A公司聘请了另外一家企业的专家，参照他们企业文化制定了一整套自己公司的核心价值观，并且建立了一套鼓励创新与竞争的管理制度，塑造企业文化大功告成。可是A公司为了什么去确立核心价值观?员工接受这些价值观吗?顾客会怎么看?这些问题如果没有解决，何谈自己的价值观。因此，企业必须经过多次的调查探讨，确立了适合其行业特点和企业特色的，以“亲和、自然、和谐”为主体的核心价值观体系，通过一系列的运作，很快就能得到员工和顾客的认同。

　　任何企业都是独一无二的，企业价值观也一样。因为企业文化属于企业的核心竞争力，所以企业在确立核心价值观时，一定要以企业自身为出发点，充分考虑企业环境因素，确立有自己的特色并能促进企业发展的核心价值观，只有这样的价值观才更有利于企业文化的落实并对企业经营产生促进作用。

　　3、由谁来做企业文化塑造工作。企业文化工作涉及到企业的方方面面，在传统的企业组织架构下，企业领导和工会系统肩负者企业文化方面的职能，很多企业都没有专门的企业文化部门，而对企业文化稍微重视的企业，也只是将其挂靠在人力资源部门、工会或营销部门，也就造成了企业文化工作不系统、不持续，进而使企业文化工作成了摆设，不能为企业带来任何价值，甚至对企业经营产生负面影响。

　　企业如果没有专门的部门来系统的整合企业文化工作，就极容易造成以下几个方面的问题。

　　1企业文化工作效率低下。企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化并无显著的改善，比如企业花费了大量的资金做宣传，但其品牌却鲜为人知。

　　2企业文化对经营绩效的促进作用不明显。企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。

　　3企业文化工作甚至会对企业的经营造成负面影响。企业每个部门对企业文化的立足点不一样，比如有些以营销部门为主的企业把企业文化工作重点放在对外的传播上，但内部建设没有跟上，这样的企业极容易因为外强中干而导致危机。

　　鉴于此，企业在进行企业文化塑造时，应该有专门的企业文化部门来主持企业文化工作，其主要履行如下职责。

　　1企业文化战略规划。“凡事预则立，不预则废”，企业文化工作也是这样，应该由企业文化部门根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。

　　2企业文化运作管理。企业文化塑造是长期的持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去。企业文化部门应对整个企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。

　　3企业理念的完善和更新。企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水 *** 融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高。因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置。

　　企业文化工作是一项长期、系统和艰钜的工作，必须把企业文化当成企业每时每刻的工作，确保在企业文化塑造的关键环节上不出现的偏差，否则就极有可能影响到整个企业文化系统，从而影响企业的管理和经营。同时企业还要确立正确的思路，采取专业的方法。只有这样，企业文化塑造才能落到实处，也才能对企业经营产生真正的长期贡献。

　　【参考文献】

　　 邢以群、张大亮：企业文化建设：重塑企业精神支柱.北京：机械工业出版社，20071.

　　 世界企业文化网.

　　如何塑造创业公司的企业文

　　作者 崔康

　　en Horowitz是矽谷著名风投Andreessen Horowitz的联合创始人及合伙人，也是Opsware前身是 Loudcloud，现被 HP 收购的联合创始人兼 CEO。他撰文分析了创业企业文化的影响和形成因素，并通过生动的例子诠释了自己的观点。

　　Ben首先指出“文化并不能造就一家公司”：

　　要是你去问10个创始人什么是企业文化，你会得到10种不同的回答。企业文化跟办公室设计和筛选不合适的员工有关，企业文化牵涉到价值、乐趣以及人员配合，企业文化就是寻找志同道合的员工，就是要像宗教一样的狂热崇拜。

　　……任何技术初创企业都必须要做的一件首当其冲的事情是，开发出这样一款产品，它做某件事情达到的效果至少要比目前市面上的通行的方式好10倍。好2、3倍还不够，因为那样大家切换到新事物的速度和规模都会不足。任何技术初创企业必做的第二件事是占领市场。如果说你把某件事做得比原来好上10倍是有可能的话，那么能做到这一点的公司不止你一个也是有可能的。因此，你必须在别人也做到了这一点之前先占领市场。能够比竞争对手好上10倍的产品少之又少，所以，废黜其他窥伺王位的王子要比让老国王退位困难得多。

　　上述事情如果有一件你办不到，你的文化就会变得一点重要性都没有。这个世界到处充斥着拥有世界级文化的破产公司。文化并不能造就一家公司。

　　那么，我们还要谈文化又是何苦呢?Ben举了三个理由：

　　1. 文化关系到你实现上述目标的程度。

　　2. 随着公司的不断壮大，文化能够帮助你坚守自己的核心价值，让你的公司处在一个有利的位置，让它未来的表现更好。

　　3. 也许最关键的一点是，在你和你的人历尽艰辛，用各种惨无人性的努力换回了公司的成功之后，如果你的文化却让你感觉到连自己都不想呆在那里的话，你的努力无疑将是一场史诗般的悲剧。

　　对于如何建立企业文化，Ben认为，被视为你的企业文化象征的东西绝对不是可以设计进来的，而是基于你和你的早期员工的行为久而久之而形成的。因此，你需要关注少数几个可以在很长一段时间内影响到大量行为的文化设计点。他引用了吉姆•科林斯《基业常青》一书中的观点——企业常青树有一个共同点，那就是“**式文化cult-like culture”。Ben对此表示赞同： 我觉得这个描述令人困惑，因为这似乎意味着，只要你的文化够怪异，而你又对此够狂热，你就会在文化上取得成功。这种说法似是而非。实际上，回想起来设计得当的企业文化往往最终看起来都会像**一样，这一点科林斯没错，但是那不是设计的初衷。你不需要绞尽脑汁去考虑怎样才能让公司给外人留下异乎寻常的印象。不过，你得考虑如何才能 *** 大家对每天都在做的事情做出改变。

　　Ben指出，从理念上看，文化设计点的实现可谓微不足道，但却会产生深远的行为影响。此类机制的关键是冲击价值shock value。如果你往文化里面掺入一点东西，这个东西是如此的烦人，以致于总会导致对话，那它就会改变行为。他通过三个例子诠释了自己的观点。

　　用门做成的办公桌

　　Amazon的创始人兼CEO贝佐斯早年的愿景是创办一家为客户带来价值而非榨取其价值的公司。为了实现这一点，他希望同时成为最终价格和客户服务的领导者。显然，如果你浪费很多钱是无法做到这一点的。贝佐斯应该花了很多年来逐项审计开支，对任何超支的人必将劈头盖脸的喝斥，但这还不够，他希望将节俭植入到企业文化当中。他用一项简单得不可思议的机制来实现这一点：Amazon所有的办公桌永远都是用从家得宝购买的廉价门再钉上支架做出来的。这些寒酸的办公桌既不符合人体工学，跟Amazon超过千元美元的市值更是毫不相称，但是，每当感到震惊的新员工询问为什么自己必须在一张由家得宝的散件拼凑而成的办公桌旁工作时，回答却是的压倒性的一致：“我们寻找一切省钱的机会，这样才能用最低的成本做出最好的产品。”如果你不愿意坐在门上面，那么你在Amazon也呆不久。

　　1分钟10美元

　　我们开始做Andreessen Horowitz的时候，我和Marc希望公司要给予创业者极大的尊重。我们都记得建设公司的过程在精神上要忍受怎样的煎熬。我们希望公司要尊重这个事实，在初创企业的这份熏肉鸡蛋早餐中，我们是里面的鸡，而创业者却充当那头猪的角色：我们只是参与，而他们却是奉献。注：在这份早餐里，鸡只需要提供鸡蛋，猪却需要牺牲自己提供猪肉我们认为表达尊重的一个方式是跟创业者开会永远都要准时。我们不会像我们拜访过的许多风投家一样，为了照顾更重要的生意而把创业者晾在走廊一边半个小时，我们希望我们的人专注、就绪、守时。不幸的是，在任何地方工作过的人都知道，这说起来容易可做起来就很难了。为了进行震撼教育，让公司按照规范行事，我们制定了一条残酷的规矩，跟创业者的会议每迟到1分钟要罚款10美元。你要打一个很重要的电话，得迟到10分钟?没关系，会上请交纳100美元的罚金。新员工进来时被震住了，这给了我们一个很好的解释机会，让我们跟他们说清楚为什么要尊重创业者。如果你认为创业者没有风投家重要，我们Andreessen Horowitz就不会用你。

　　快速行动和打破陈规

　　扎克伯格相信创新，同时他也相信，不承受巨大的风险就没有伟大的创新。所以在Facebook早期的时候，他定下了一条令人震惊的座右铭：快速行动、打破陈规。这位 CEO 真的希望我们打破陈规吗?这条震撼的座右铭迫使每个人都要停下来思考。一旦他们开始思考，就会意识到如果你行动快速和创新，你就会打破陈规。如果你问自己：“我要不要尝试一下这个突破?这一定很棒，但是短期之内会引发问题。”然后你会有自己的答案。如果你把正确置于创新之上，你就不适合呆在Facebook。

　　最后，Ben特别强调，“带小狗上班和瑜伽”不是企业文化的组成部分：

　　今天的许多初创企业做着各种各样的事情来突出自己。有的伟大、有的独到、有的古怪。但都不大会去定义自己的文化。是，对于喜欢瑜伽的人来说，瑜伽也许能让你的公司成为更好的办公场所，也可能成为一种很棒的团队建设实践。但不管怎么说，这都不能算是文化。它不会树立起可推动并帮助持续提升企业的核心价值。它跟你的企业要实现的东西没有直接关系。瑜伽只是修饰而已。

　　有人带一条位元犬来上班可能会把人震到。然而，要吸取的教训是—表明动物爱好者受欢迎或员工可以按照自己的方式生活也许具备社会价值，但是这跟你的业务却没有什么明显联络。每一家明智的公司都会重视自己的员工。这些装点当然好，但这不是文化。

　　作者：崔康 热情的技术探索者，资深软体工程师，InfoQ，从事企业级Web应用的相关工作，关注效能优化、Web技术、浏览器等领域。

　　以上就是我为大家提供的企业文化如何塑造，希望大家能够喜欢!