培训教育招生绩效提成方案（招生绩效如何合算）

本文目录

• 招生绩效如何合算
• 为师教育招生工资多少
• 一般培训机构招生员工的工资提成是多少啊 有知道的人帮帮我解答一下 谢谢了 我的基本工资是1500
• 教育培训机构一般如何与老师们分利润
• 成人教育机构招生老师提成怎么算
• 教育培训，如何拟定薪酬方案
• 给艺校招生提成怎么算
• 成人学历教育的招生老师底薪给多少提成怎么改
• 如何制定教育培训行业的绩效方案

招生绩效如何合算

这很复杂吗，就是个销售员的提成佣金方案，比如招5个以下，每个提成500，招到5个以上10个以下每个提成600，招到10个以上15个以下每个提成700.这样业务员就会想办法努力朝下一个目标努力，因为特别是快达到下一个等级的时候，边际收入非常高的。比如按上述方法，业务员招到9个，提成共计9*600＝5400，但到了10个，收入就变了，10*700＝7000，所以这样多收的那一个边际收益就成了1600.这样的方式有利于激发业务员的潜能。

为师教育招生工资多少

基本工资800。为师教育招生基本工资为800，提成办法： 完成月招生任务百分之50以下，没有提成。 (2) 完成月招生任务5百分之50以上（含百分之50）按培训费百分之6提成。完成月招生任务百分之80以上（百分之80）按培训费百分之8提成。

一般培训机构招生员工的工资提成是多少啊 有知道的人帮帮我解答一下 谢谢了 我的基本工资是1500

一般的培训机构恐怕没有15%的提成！除非是他们核算之后的纯粹收入，而且你还得是那种骨干核心招生员工！毕竟人家也有成本费啊！还有非招生工作人员支出啊！

教育培训机构一般如何与老师们分利润

一般来说，培训机构和老师之间有几种“合作”模式：1、就是直接招聘老师；在这种场景下，老师就你公司员工，你给老师开工资；起薪资架构一般是：基础底薪+课时费+提成（续班，转介绍等）+其它绩效工资；具体多少因城市和机构不同而不同；有些机构教师工资成本支出会占比40%，甚至更多；2、“名师”合伙；“名师”包括一些公立学校老师，或在培训机构已经打出自己的名气的老师；虽然现在管控严，很多公立学校老师不敢大大方方出来补课；但金钱的巨大诱惑以及市场的需求，还是有很多老师出来赚外快。当然，名师也包括那些在培训机构已经出名的老师；这类合作机制一般是在正常的薪资外，报名返点，以及年末/季末分红；具体多少，以这个老师的影响力和你们谈的合同为主啊。名师效应短期内会带来很多“资源”，但也容易受其掣肘；不利用机构长远发展。未来培训机构的两大竞争力：培训机构经过此次疫情大考，大多数小型机构会被洗牌出局，留下的情势也不乐观。只有培养自己的过硬的教学体系和教师培训系统，打造自己核心团队；才是帮助培训机构未来发展更好的重要保证。而其中，对于小型机构来说，用好合伙人制度，将机构优秀的，价值观相符的老师引入到合伙人中，加强他们的归属感，有效调动他们的能动性，最大限度发挥他们的优势，减少核心人员的流失率，可以快速让自己崛起，实现机构和老师共赢的局面。

成人教育机构招生老师提成怎么算

薪资构成=基本工资+工龄工资+绩效工资（课时费）+奖励-罚款+其他补贴 1、基本工资（单位：元）1800～2500元/月 备注：（1）试用期为2个月，试用期工资为转正 后的80%。 （2）基本工资包含授课量20学时（此规则根据业务运营情况择时实施，在此之前基本工资不包含基本课时）。 （3）对于高三拔高课非常优秀的教师，最高基本工资可调整为3000元。 2、工龄工资（单位：元）每满一年，基本工资加100元，公司每季度结束时进行核实、并从下季度第一个月开始实 施工龄工资调整。

教育培训，如何拟定薪酬方案

最基本的底薪加绩效，绩效和课时挂钩。培训行业，一般来说都是上的课时越多，收入也越多。还有一种，根据授课人数来计算绩效。这种多用于10人左右的班级，这种的底薪肯定会高一些，当然也要根据教师本身的职称，教师资格等其他限制性条件来制定阶梯级的底薪模式。这应该就是最基本的原理了，如果还想了解详细的，可以继续提问。

给艺校招生提成怎么算

每个都不一样，下面是其中一个的提成　　(1)完成月招生任务50%以下，没有提成。　　(2)完成月招生任务50%以_上(含50%),按培训费6%提成。　　(3)完成月招生任务80%以上(含80%)，按培训费8%提成。　　(4)完成月招生任务100%，按培训费10%提成。　　(5)超额完成招生任务的，超额部分按培训费12%提成。　　(6)每月招生计划, 由主管制定，报校长批准后，当月1号发放给各员工。

成人学历教育的招生老师底薪给多少提成怎么改

兼职老师的招生提成,按培训费10%提成。专职老师的招生提成,按培训费8%提成。款待咨询老师按培训费5%提成。

如何制定教育培训行业的绩效方案

01正确的认识绩效考核

绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。

在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

02绩效考核是技术问题

很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。

03绩效考核是关于人的问题

绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；

2、统一方法前，先要统一思维；

3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；

4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方**的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

04绩效考核选择正确的模式

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取**核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。

而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

所以，每一个机构要根据自己的情况来建立正确的考核模式！

05文化与价值观

很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。

大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队就不是团队而是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

所以，广大的校长朋友们，当你在做绩效考核的时候，一定要考虑到绩效考核的这5个问题，千万不要盲目制定考核制度。