企业数字化转型培训（传统企业要实现数字化转型，需要从那些方面入手）

本文目录

• 传统企业要实现数字化转型，需要从那些方面入手
• 数字化转型的步骤是什么
• 关于人力资源数字化转型，企业该怎么做
• 企业如何数字化转型
• 工业数字化转型要怎么实施
• 企业培训如何实现数字化转型
• 企业级数据标准重构——数字化转型的必经之路
• 企业数字化转型的4点建议
• 数字化转型实践之二企业如何规划“数字化转型”
• 【原创】【企业数字化转型】系列03 －WHERE

传统企业要实现数字化转型，需要从那些方面入手

趋势一：“平台+应用”成为央企数字化转型的IT建设新模式：“平台+应用”模式，通过平台提供公共服务和能力，应用按需调用资源和能力，简化了集成、管理工作，提升应用开发的敏捷性，推动应用构建的快速迭代。“平台+应用”模式简化开发、运行和部署，促进业务快速创新：共享平台环境，业务应用基于共享的平台环境进行构建，运行和管理。

服务沉淀共享，平台是数字化技术共享的核心关键，将企业的数字化应用的共性需求进行抽象，以接口、组件的形式共享给业务单元使用；持续运营优化，公共服务需要持续的积累和更新，不断接纳新的技术组件，接入领域公共服务，通过运营持续优化用户体。平台驱动的持续创新⼒：打破边界，整合共享；平台已经成为业务增长和创新的主要来源；平台在短时间内跨越各种边界，⾼效有序地组织、调动、整合了社会各类相关资源，并帮助有效地分⼯协作。

趋势二：混合云---云计算的后浪，将在数字化转型过程中占主导地位。通过洞察，从2021年起，各行业组织及企业都将采用混合云。人们希望从混合云中获得理想的速度、出色的控制和改进的安全性。从市场层面来看，逐渐消失的互联网上云红利和公有云寡头时代的到来，以及自身在安全性、合规性、自动化管理等方面的不断改进，也让多云和混合云迎来了发展良机。Gartner：2020年以后，90％的组织将利用混合云构建基础设施。IDC：85%的受访企业表示已经开启上云之旅，69%的组织采用多云战略；Forrester：混合云日趋成熟，企业计划在未来一年迁移更多的敏感工作负载。通过混合云将加强5G、边缘计算、AI和云的融合。有了5G和边缘计算，企业可以把计算和数据存储放在更靠近数据产生的地方，更加容易地用数据产生的洞察来实时指导行动。新的边缘和电信网络云解决方案是基于混合云构建的，使客户能够在任何地方运行工作负载，从数据中心到多云再到边缘，这就是上述所讲的云+AI+5G新技术融合发展聚合所呈现的新动能。混合云是企业IT演进过程中的下一个重大转变。当新的IT架构出现并广泛使用时，它将改变一切。它将重写IT的基本行为和假设，并重新定义组织创建和交付价值、运作、竞争和交易的方式。

趋势三：云原生实现应用和基础设施解耦，加速业务创新。企业在数字化转型的过程中，将基于云原生的技术、架构和服务来重新定义和构建企业应用，这些应用组件松散耦合、弹性、可组合, 云原生技术也是实现混合云架构方案的最好选择，为企业的开放创新不断创造价值。云原生提升资源利用率，应用交付速度和服务共享，加速企业创新和数字化转型。新增的云原生应用在新增应用的占比2024年达到60%。

趋势四：数据成为企业战略资源，数据底座支撑数据治理。企业从只关注数据的某个方面，到关注全生命周期的数据管理，再到数据治理工作的体系化开展。数据资产、数据架构、数据应用获得更多关注，以大数据和数据仓库为核心的数据底座成为基础能力。

趋势五：人工智能深入到全业务过程，云边结合加速渗透。领先企业使用人工智能、机器学习、机器人过程自动化等技术，尽可能多的适配应用场景，助力企业在生产、经营、维护、 管理各领域实现业务过程自动化、智能化。云端训练，边端推理成为很多领域的主流形式，尤其在生产和服务相关场景，云边结合推动AI适配更多场景。

数字化转型的步骤是什么

数字化转型的步骤可以分为以下几个方面：1. 确定数字化转型的目标和战略：企业需要明确数字化转型的目标和战略，明确数字化转型的意义和目的，以及如何实现数字化转型。2. 评估现有的数字化能力：企业需要评估现有的数字化能力，包括人员、技术、流程、设备等方面的数字化能力，以确定数字化转型的起点和方向。3. 制定数字化转型计划：企业需要制定数字化转型计划，包括数字化转型的目标、时间表、资源投入、技术选型、组织架构调整等方面的内容。4. 实施数字化转型计划：企业需要按照数字化转型计划的要求，实施数字化转型计划，包括技术实施、组织架构调整、人员培训等方面的内容。5. 监控和评估数字化转型的效果：企业需要监控和评估数字化转型的效果，包括数字化转型的成果、效益、风险等方面的内容，以及根据评估结果进行调整和优化。总之，数字化转型是一个系统性的过程，需要企业全面考虑各个方面的因素，制定合理的数字化转型计划，并进行有效的实施和监控。

关于人力资源数字化转型，企业该怎么做

人力资源管理数字化要回归本源，即组织能力建设。现在的组织能力跟原来定义的组织能力本质区别在哪里？过去我们看企业，主要看它是不是管控型的，因为大多数中国企业的组织结构都比较复杂。所以，如何做到集团管控、流程驱动、职能导向、技术平台支撑很关键。但在数字时代，我们的关注点主要在这四个方面： 一、组织进化 围绕组织战略、业务需求，组织应该如何进化，并持续优化。 1、从管控走向赋能。我们要从原来的管控型组织演变成赋能型组织，如何通过赋能去适应、响应一线市场和客户需求的变化，以及一线客户驱动倒逼组织进化的逻辑。 2、从竞争走向共生。越来越多的组织从原来的竞争关系，逐渐演变成一种“你中有我，我中有你”的共生关系。 3、从分工走向协同。内部组织要从原来的分工协作变成协同共生。对组织而言，最重要的是打破内部的管理壁垒和突破外部的业务边界。内部的管理壁垒是协同的障碍，外部的业务边界是影响商业模式创新的根本。 二、 业务导向的机制创新 1、围绕组织目标，找到业务痛点，进而形成机制创新；利用数字化的支撑，实现管理和业务上的线上线下完全同步。 2、员工参与管理结构重塑，赋能一线创造价值的员工。机制创新的变化，主要体现在两个方面： （1）是以业务和数据驱动人才服务。人力资源的数据远远多于企业内部管理任何一个领域的数据，其他领域的数据具有周期性，到了一定时间就消失了。但人力资源的数据是全生命周期维护，从入职到参加培训，到相关的绩效评价，再到日常工作，甚至报销数据，都会保留着。这些数据能否形成企业决策的基础？我们服务于员工，就是更好的服务企业。解决员工关心的问题，就是解决客户关心的问题。 （2）是以组织能力为目标进行设计。企业能否通过数字化工具，赋予一线创造价值的员工或者能够听得到炮火声音的人去做决策？这就要求信息足够流通，也要求企业建立一个机制给一线创造价值的人才赋能。 以一个国家电力投资集团的做法为例，主要包括四个方面: ahttps://www.dingtalk.com/oasite/register_new.htm?lwfrom=2019072920094511002&source=1001&bucket=i#/

企业如何数字化转型

企业数字化转型可大致分为洞察需求、确立框架、实际执行这几步。

1、洞察需求  

“总体规划、局部先行，需求驱动”是企业开展数字化转型的基本策略。绝大部分传统企业对数字化转型缺少正确认知，数字化不是采购一套系统这么简单。开展数字化转型前，先要摸清楚需要数字化转型来解决哪些问题，梳理各业务流程实际情况，企业现有数字化基础和转型需求。  

数字化转型目标和方向可大致定位为：  

组织结构：根据职能职责和岗位要求，优化人员配置，培养员工能力，运行新的职责架构。  

组织文化：建立与数字化转型相匹配的企业文化，鼓励所有员工贯彻转型思想并落实到实践中。  

管理方式：优化组织管理方式和业务流程，推动管理方式创新和员工工作模式变革。  

管理形态：将数字化思想落实到人才培养，资金安排，安全生产，决策制定等企业管理各个方面。  

2、确立框架  

了解自身数字化现状和需求后，企业应开始确立数字化转型的具体计划。企业上层系统化推进转型过程，各部门通力协作，调整自身根本性的机制和流程，从管理形态、组织结构、管理方式、企业文化全方位进行转型。数字化转型”牵一发而动全身“，具有一定的复杂性，应做好长期、高效的战略规划。  

3、实际执行  

执行阶段大致可分为以下几个流程：企业IT咨询、组建IT团队或采购软硬件和服务。购入后，企业对软硬件和服务按自身条件进行配置，并安排员工学习使用。使用一定时间，使用人数达到一定规模后，该软硬件和服务能够融入到企业工作体系中，并能推广到更广泛的业务场景和合作伙伴，那么数字化转型基本成功了。

企业数字化转型注意事项

1、注重售前咨询和培训环节  

绝大部分传统企业尚未产生“知识付费”的习惯，与此同时我国IT产业经历了多年发展，产品和服务成熟度很高，积攒了大量经验。传统企业应合理利用咨询和培训资源，切实体验摸索出最适合自身的数字换转型道路。  

2、数字化软件切勿“高、大、全”  

很多企业在采购数字化软件时，追求面面俱到，其中原因大多是“有总比没有好”，“以后万一要用到”。其实这种想法大可不必，过多的功能会延长开发周期，增加开发成本。在实际运用中，功能太多会降低系统运行速度，员工使用起来非常不便。这种情况发生的根源是采购人员对企业基本业务需求缺乏了解，在软件选型时，还是应当最适合自身需求的软件。  

3、与客户伙伴同步转型  

有些企业在数字化转型时，一马当先，力争成为转型领头羊。但在企业进行各方面数字化革新时，忽视了合作伙伴、企业客户是否能跟上他们的脚步。一方面是由于这些企业数字化转型过程确实相对落后，另一方面，领先企业也许有些“操之过急”了。

在这种情况下，企业应适当放缓转型节奏，给予客户和员工更多熟悉适应的时间，并查验转型进程是否足够稳扎稳打、脚踏实地，若有潜在隐患和问题，及时排除。

工业数字化转型要怎么实施

工业数字化转型需要从以下几个方面实施：1.确定数字化转型的战略目标。企业需要明确数字化转型的目标，包括提高生产效率、降低成本、提高质量、提高客户满意度等。2.制定数字化转型计划。企业需要制定数字化转型计划，包括数字化转型的时间表、投资预算、资源配置等。3.建立数字化基础设施。企业需要建立数字化基础设施，包括数据采集、传输、存储、处理等系统，以及网络、安全、云计算等基础设施。4.推广数字化技术。企业需要推广数字化技术，包括物联网、人工智能、机器学习、大数据等技术，以提高生产效率、优化产品质量和服务。5.培训数字化人才。企业需要培训数字化人才，包括数字化技术专家、数据分析师、软件开发工程师等，以提高数字化转型的能力和水平。6.加强数字化文化建设。企业需要加强数字化文化建设，包括强化员工数字化意识、推广数字化价值观、建立数字化管理制度等，以推动数字化转型的顺利实施。数字化转型是一个长期的过程，需要企业不断地调整和优化数字化战略、加强数字化人才培养和文化建设，以实现数字化转型的目标。

企业培训如何实现数字化转型

1、构建在线学习系统企业培训实现数字化转型，第一步就是构建电子学习环境，为全员创造一个电子化学习环境。企业在线学习系统是一项系统工程，包括学习平台、内容和运营管理等。构建在线学习系统，需要进行系统地规划和建设，既要从企业的战略与人力资源开发策略出发，让在线学习系统的定位和内容更符合企业和员工的需求。同时，也需要制定相关配套措施，如积分政策、岗位认证、干部管理与绩效管理的结合等，以便培训管理人员借助科学的运营手段激活员工的学习动力，促进培训效果转化。2、教学资源在线化在线学习系统上线后，企业内部需要将教学资源在线化，包括课程、案例、文档、测试题等，可以为员工提供知识或内容资源的指导。在线教学资源是企业培训实现数字化转型的基础，没有足够的在线教学资源，在线学习系统就像天上的城堡，即使它被构建，也正在崩溃。3、数据驱动企业学习企业培训实现数字化转型，关于在于利用数据驱动企业学习。所谓数据驱动企业学习，就是指使用现代技术收集**员工数据和海量内容数据，并集成和提取这些数据信息，以形成针对每个员工的自动学习决策模型。具体来说，利用数据驱动企业学习，最大特点是具有从数据收集、整理和报告到转换为学习分析和决策建议的完整过程，可以根据员工个人及行业、市场等内外条件的变化，为员工提供满足当下和未来需求的学习内容，同时也为企业相关人员进行学习战略的部署提供决策支持。总的来说，数字化技术已经渗透到了工作生活的方方面面。对于企业培训而言，数字化技术为我们武装了更强大的武器，用数字来描述我们的工作，从数据挖掘潜在的问题风险，将“拍脑袋”主观决策的过程变成以数据来科学推动的过程。问鼎云学习成立于1996年，23+年深耕企业培训行业，依托领先的研发技术与专业的运营能力，为企业提供体系化和智能化的在线移动学习解决方案！

企业级数据标准重构——数字化转型的必经之路

第四次工业革命以及随之而来的数字化转型浪潮已在全球范围内席卷而来。推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，发展数字经济成为落实国家重大战略的关键力量。“互联网+”大背景下，大数据、物联网、人工智能等新技术应用成为 社会 变革的驱动力，越来越多的企业制定了数字化转型战略。

企业数字化转型是指通过构建数字化运营体系实现企业级变革，包含对企业IT架构的升级以及管理体系的重塑。

IT架构升级指企业信息系统的升级与优化。 企业信息系统建设升级一般会经历电子化、信息化、数字化三个阶段。电子化为初级阶段，即企业构建单一部门应用的信息系统，将线下事务向线上迁移，运营数据“从无到有”；信息化为稳定过渡阶段，以各部门信息系统集成支撑业务集中化、标准化、规范化，运营数据“从有到通”；数字化为高级阶段，以企业数据驱动业务精准重塑，依托人工智能、大数据、中台建设等技术支撑，助力企业发掘运营管理、生存发展的最优解决方案，发挥“数据资产”价值。

管理体系重塑指企业经营管理智能化。 构建以“数据贯通与分享”为基础的管理体系，以适宜的IT架构基础为依托，实现企业运营数据自动获取并广泛链接，基于数据理解业务实质，洞察价值创造过程，开展业务决策和敏捷行动，驱动业务创新和精益管理，实现管理“蜕变”。

数字化转型依托云计算、大数据及机器学习等前沿技术手段，以文化先行、组织赋能、人才支撑和机制牵引为助推力量，协助企业克服内外部发展阻力，促进企业管理提升。数字化转型后的企业一般呈现四项典型特征：

企业实现高效管理离不开系统和数据。当前，大多数企业已经通过内部信息系统建设实现了“信息化”。这些信息系统普遍为套装软件，以流程为中心，根据预先确定的流程处理场景，建立紧耦合的数据模型，规范数据采集、规则控制和业务处理，最终形成信息输出。

在万物互联的数字化时代，企业对高效决策、精益价值、灵活响应的需求，和传统信息系统模块化、流程化的支撑能力间形成了冲突；同时在长期经营管理的过程中，跨部门系统应用数据标准和口径的不统一导致的信息协同障碍积累严重。

企业所面临的结构性“困局”日益显著，主要体现在以下几个方面：

数字化转型正是为了破局和迎战，实现现实世界与数字世界的融合、互动，在数字世界中模拟推演，促进战略落地，优化经营决策。零散、无关联的数据并不能称为资产，为深度释放数据资产价值，重构企业级数据标准是必经之路。企业业务部门和技术部门需要共建共享，通过梳理数据逻辑、构建数据地图、明确数据标准、打通数据链路、开展数据洞察和数据应用。以企业数据为中心，将功能应用服务化、组件化，支撑灵活变化的业务需求。基于数据融合构建价值网络，共创价值增长空间。

企业级数据地图

数字化转型是企业级的整合和变革。数据作为转型的驱动能量，若仅服务于部分职能，势必无法发挥其全部的价值，数据需要贯通，数据标准也必须是企业内部通用的。企业应以业务脉络为基础，全方位全面梳理业务逻辑及数据关系，对现有流程、制度、系统进行优化改造，形成稳定的数据关系内核，引导系统架构优化，提高数据使用效率、提升数据资产价值，依托数据快速输出，实现管理赋能。

在企业级数据标准重构实践中，可遵循三个步骤，以统一数据标准为起点，逐渐完善前端业务流程改造，从源端产生语义统一、逻辑清晰、高标准高质量的数据，构建坚实的数据资产基础。

01. 建立企业级数据标准，形成跨部门“共同语言”

围绕企业业务主线，梳理业务场景，对各类信息和表单元素进行解构和提炼，这是构建企业级数据标准的基础。在统一数据标准的过程中，可以以财务信息为起点，通过单笔财务记录向前追溯对应业务场景；以产品类型和产品生产全过程为经络，明确业务逻辑，对经济业务场景进行元素化解构；从管理对象、交易记录、业务标签三个层面对数据元素进行规范表述，形成清晰的数据关系。

在管理对象层面，对单专业及跨专业管理对象进行唯一识别。 对于单专业管理对象，围绕企业经济事项全场景，统一每个专业视角下最小单元的颗粒度和业务属性描述需求，围绕管理对象能够进行自由组合，支撑多视角融合。对于跨专业管理对象，针对企业组织、客户、资产设备、项目、业务伙伴等，围绕跨专业共用的管理对象和业务属性描述需求，梳理数据信息，建立统一通用的数据标准。

从管理对象层面对数据元素进行精确表述

在交易记录层面，规范交易信息传递过程和路径。 按照业务价值链梳理交易记录规则，规范各类单据的信息字段，建立跨专业共同遵循的流程管理规范，围绕业务交易，固化数据连接关系。例如，建立企业内合同、订单、发票信息的同源联动，建立完整的采集源头，部署清晰的数据录入标准，对各类单据的完整性进行强控。在此基础上，明确业务操作与线上记录规则，对数据源头进行动态更新，实现各类数据信息的规范传递。最终可以精准匹配管理对象，以完整的单据链和信息链对业务管理流程进行精准的数字重现。

在业务标签层面，建立规范统一的标签体系。 构建业务标签的目的在于统一同类业务属性的跨专业描述方式，实现管理口径的统一。在构建企业业务标签时，可遵循四条原则：

依托清晰完整的数据元素和数据关系，构建企业经营数据地图，实现数据伴随业务活动的实时自动记录，明确业务到价值的转化，可视化展示公司运营过程，精准识别数字化建设需求。

数据标准建立方式示例

02. 开展业务流程改造，实现端到端数据贯通

在以企业财务为基础的数字化变革中，对业财链路的梳理贯通是实现数据赋能管理的重要“桥梁”。通过对财务、业务开展数据梳理和流程改造，对从业务源端到财务末端的每一个数据项的产生与流转过程规则进行清晰描述，利用数据间的继承关系再现实际业务发生过程，将各类环节的数据聚合到每一个管理对象。在此过程中，企业需要重点关注三方面的内容：

03. 丰富数据应用场景，以灵活输出赋能管理

通过数据洞察，构建多场景应用实践，聚焦增量效益，以业务行动实现业务创新和管理变革。以灵活的输出方式，深挖数据的意义和价值，在数据的积累和验证过程中形成多层次、多领域、多场景的业务实践。以价值信号驱动管理行为变革，从效率、效益、创新和共赢四个方面引导价值创造。

对企业运营进行精准刻画，根据不同场景信息需求对数据进行灵活加工。以多频道报表及应用场景为媒介，对各类基础数据和动态数据进行分析比较，提供量化评价，智能优化信息输出，服务于管理决策和业务决策。围绕企业业务发展、资产管理、客户服务、组织激励等管理领域，通过价值数据和业务数据的聚合分析，为公司管理层以及各业部门提供高效透明的数据服务，实现从业务动因入手，推动精准评价、精准投资、精准激励，提升对企业经营的敏锐洞察和高效决策能力。

构建应用场景一般遵循以下五个步骤：

1. 明确场景需求： 确定应用场景需要服务的部门和人员，明确业务需求及场景应用预期成效；

2. 设定应用主题： 明确应用场景的目标和主要内容，识别应用场景用于建设或服务的重点、要点；

3. 澄清数据源： 梳理应用场景中涉及的业务流程，澄清场景所需数据类别、计算方式、数据源系统及相应的业务逻辑关系；

4. 确定输出方式： 明确应用场景成果的线上或线下输出及展示形式，制定场景未来的实施规范及迭代规则；

5. 建立数据服务： 根据应用场景要求梳理数据链路信息，通过平台或系统调用并分析相关数据，建立场景服务能力。

在数据标准重构的过程中，企业能够实现“三项转化”。一是由“数据”到“信息”的转化，解码数据背后的管理信息，形成更完整的现状描述；二是由“信息”到“洞见”的转化，挖掘信息背后的提升价值，开展更科学的预测分析；三是由“洞见”到“行动”的转化，以数据价值赋能决策，为企业提供更智能的决策建议，助力业务管理提升。

深入洞察数据实现的“三项转化”，使企业能够有效应对数据获取、数据融合、数据赋能面临的困境，实现由“业务各说各话”到“统一数据语言”、由“数据拼凑汇集”到“数据高度融合”、由“管理业务数据”到“数据赋能管理”的数字化转型。

01. 深化数字包容，打造文化认同

无论何时，任何企业的变革转型都需要以文化认同为基础。唯有组织上下对变革理念都采取包容接受的态度，将数字化的理念深刻融入企业发展的文化血液中，方能由“被动”化为“主动”，以内生动力推动转型可持续发展。企业要将数字化转型作为发展战略的一部分进行深入部署，制定适宜且明确的战略、顶层设计和路线图，在各层级单位、业务部门、员工间宣贯普及，增强企业人员在数字化建设中的参与感，加强对转型实效的体验，并引导人才团队打造数字化技能突破口。

02. 规范数据管理，强健数据信息

部分企业存在诸如数字线上化程度较低、数据源质量不高、 历史 数据离线化碎片化、数据库管理范性较差等情况，这些问题成为数据获取和管理方面的瓶颈，限制了企业更高层次、更高质量的数据应用。对于这些企业的数字化转型，可建立数据统一管理机构，强健数据基础，规范数据标准，全面开展 历史 数据规范治理，减少对基础数据和绩效指标的人为干预，保障数字化转型的顺利实施。

03. 促进业务融合，立足全局视角

部分组织结构较为庞大复杂的企业可能存在诸如部门间沟通协调较为困难、数据共享流程复杂、内容局限、数字化与业务融合程度较低等问题，企业需要将“加强业务间融合协作”作为数字化转型的重点，推进组织内部的横向和纵向贯通，打破专业间的壁垒，构建融合、共享、协同、高效的管理体系。通过业务融合削弱企业内外部资源流动的阻力，对内打破专业壁垒，对外拓展事业边界，形成全局、全行业视角。

04. 加强数字应用，布局 敏态 运营

在传统生产要素价值创造增长模式趋于稳定的情况下，充分挖掘知识和数据要素的巨大发展潜力，并拓展价值创造维度成为了管理提升的突破口。企业可以考虑建立深入、立体、完善的数据管理应用体系，不断迭代提升数据计算分析方法，深挖拓展各类场景应用，促进质效改善及管理提升。并逐步以点带线，以线带面，最终将数据资产的价值创造能力延伸到整条价值链、产业链，助力企业数字生态网络的核心能力赋用。

05. 深化人才管理，锻造专业队伍

目前，部分企业数字化转型中的人才瓶颈问题仍然比较突出。企业中具备大数据分析和数据统计分析专业技能的人才较少，且来源渠道不足。针对这一现状，企业要实施可持续发展的技能培训和人才战略，积极引进数字化人才，深化企业员工干部队伍能力重塑，强化重点专业领域人才培养，优化员工队伍人才结构。除关注内部人才培养之外，企业也可以引入外部专业服务力量，快速学习、应用行业领先的观念技术和管理实践，内外兼修，共同锻造一支有能力实施数字化转型的专业人才队伍。

数字化转型将是未来5-10年间重要的管理变革方向，对企业而言机遇和挑战并存。一方面，数字驱动革新为企业克服自身内部发展阻力并促进管理提升提供契机；另一方面，转型并不能一蹴而就，其长期性和复杂性要求企业在组织、技术、文化、管理等方面进行全方位的调整。在持续深入打造数字化的进程中，如何 探索 适应企业自身发展的路径，如何实现数据信息的有效聚合，如何满足数字化管理对组织内员工水平、技术能力和运营能力提升的诉求，都需要不断 探索 实践。“神而明之，存乎其人”。转型浪潮中，企业对于变革的信念、坚持与飞速进步的技术必将迸发出蓬勃的活力，走出独到而创新的数字化之路。

本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。

企业数字化转型的4点建议

1.数字化转型是CEO工程，必须从上往下，全员参与；需要有分工，有目标，有考核。2.数字化转型必须选对工具，并充分利用工具，加强对工具使用的培训，必要时请专业人士领跑一段时间，直到每一个人都养成了习惯。3.数字化转型转的是思维，无论获客的触点和方法，传播的路径，商品的选择，营销的策略，成交的场景都要转变思维，既要基于传统，又要有独立的系统。4.数字化转型在于坚持，看好了就要坚持到实现目标和效果。很多企业开始各种原因，比如人员没用对，方法没用对，产品没选对等等，也可能是宣传没到位，导致效果不明显，这个时候一部份企业就会放弃，中途放弃就等于失败。企业老板需要有一种坚持直到找到正确的路径的决心，这几天样才会成功。

数字化转型实践之二企业如何规划“数字化转型”

对于企业来说，规划“数字化转型”很多时候可能是从，比如：财务软件、邮件系统、官网小程序等上面考虑的。但是这些财务软件、邮件系统、官网小程序，其实只是企业业务应用的某些业务线，并谈不上“数字化转型”，只能说是数字化应用。 企业的数字化转型应该是有规划，有步骤，有条理的。这些规划步骤条理，不仅是企业领导需要了解，企业里面每一个员工需要深刻的理解和执行。因为“数字化转型”并不是单纯的“业务上线”概念，不是把“纸面的业务”变成“电脑操作”，而是对整体业务的重新梳理规划和业务流程再造。 数字化转型的关键字：过程迭代、业务数字化、数据数字化、业务智能化。 1. 过程迭代 这种规划和流程再造，不是一蹴而就的，而是循序渐进的。因为这个过程开始就需要借鉴互联网“迭代升级”概念，对于企业的“数字化流程”不断“迭代升级”打磨业务，以适应企业发展和市场的发展为目标。 “迭代”这个概念，是互联网比较时髦的词汇，但是却也有丰富的内涵。顾名思义，“迭代”就是要在上一代的基础上，进行优化调整，也可能是整体重来，这是“迭”的概念。那么“代”的概念，就是一个版本的概念，有上一个版本，就有这一个版本还有下一个版本。但是每一个版本都需要有一定的运行周期，我们企业的管理者和员工可以在这个运行周期中得到“这一代版本”的运行结果。好，不好，好在哪里，不好在哪里如何调整等这些运行结果作为“下一代版本”需要考虑的内容进行修改后，“下一代版本”开始运转，业务流程开始运作。这样一代一代版本下来，企业流程不断优化，即发现了问题也适应了市场。这就是互联网思想，我认为也是数字化转型过程中企业需要掌握的一个概念。 那么一个“迭代”过程中的“数字化转型”需要做那些事情呢？我建议从如下几个方面开始考虑： 2. 业务数字化 业务数字化是一个把业务从“手工”方式转变为“数字化”方式的过程。业务数字化的最终目标，是企业全部业务的数字化实现。但是在这之前，业务数字化是需要挑选企业最重要的业务，逐步实现“数字化”。 在每一个业务数字化的过程中业务需要遵循“迭代”原则。 如果在业务数字化的时候不清楚什么养的流程更加适合“数字化”不妨先按照原来“手工”方式，照搬到“数字化”方式中。把原来“纸笔”解决的问题暂时先用“电脑”或者“手机”来解决。在业务运行一段实践后，再通过“迭代”方式来优化流程。 但是这种“数字化”方式往往会发生“数字化”流程效率低于“手工”流程的结果。因为“手工”方式中，员工经过长时间的训练已经非常熟练，转变成“数字化”流程后，往往会因为使用者对新工具不熟练或者其他抵触情绪等造成了效率降低。遇到这种问题，一方面可以通过培训提升使用熟练程度，另一方面就是优化流程。但是不管如何，我们都需要将业务推动向“数字化”，只有实现了业务的“数字化”才可能会把业务“数据数字化”。 我们优化流程的最终目标就是“减少人工参与”，这也是我们“数字化转型”的一个目标。在全“数字化”的业务流程中，越少人工参与，越不容易犯错。因为在“数字化”流程中，所有的输入和输出都是规范好，除非系统告警，否则一般不会出现问题。在一个运行良好的“数字化”流程中，最大可能出现问题的点就是“人工参与”。所以减少人工参与是“数字化转型”中需要考虑的原则。这也是我们后面提到的“业务智能化”。 3. 数据数字化 前面我们说到了，“业务数字化”之后，就可以实现“数据数字化”。企业的数据，可能会有各种分散的存储形成“信息孤岛”，可能本就不是“数字化”形式。我们通过“数字化转型”之后，将企业的所有运行数据都统一规范好，可视化，这时会发现，企业的数据其实才是企业最宝贵的内容。 解决信息“孤岛”问题本身就是“数字化转型”的一大重要任务。对于很多企业来说，在长期的“信息化”过程中，通过不断的购买第三方软件等方式，虽然实现了很多的业务从“线下”到“线上”的过程，但是也发现很多更重要的问题，比如第三方软件好用但不好改，第三方软件的数据，无法到另外的平台使用等等诸如此类的问题。 所以企业在“数字化转型”过程中，通过将所有“数据数字化”后构建企业自己的“数据中枢”，是数字化转型第二阶段的关键所在。 4. 业务智能化 在逐步完成前面步骤后，需要进一步考虑业务智能化。像前面所说，减少人工干预，是降低“数字化”流程错误率的最好方式。那么减少了人工的干预，不能减少“人工智能”的干预。 现在“人工智能”在各个领域的应用越来越广，虽然技术还在初始阶段，但是已经应用的领域发现，人工智能已经可以为各行业发展提供源源不断的创新动能。 后续我们可以更多更深入的探讨详细的“数字化转型”的落地方式，通过案例分析可以更好的针对自己企业选择适合的方式参与到“数字化转型”大潮中来。本文比较潦草，也只是浅显地讲述了作者的思路，如有不同意见或者建议的欢迎发邮件讨论84914085@qq.com作者阿瑞。

【原创】【企业数字化转型】系列03 －WHERE

“效率（Efficiency）是以’正确的方式做事’，而效能（Effect）是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同等重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”                                                                                                          ---- 彼得·德鲁克 在清楚了什么是数字化转型（What），企业为什么要做数字化转型（Why）之后，我们就会迫切地想知道如何做数字化转型。 其实不然，如管理大师彼得·德鲁克所言，与“正确地做事”相比，“做正确的事”更重要。所以在介绍如何做数字化转型（How）之前，我们先看看企业数字化转型应该重点关注在哪些方面(Where)。 数字经济时代的四大特征 我们先来看看数字经济时代的四大特征。 用户为王 纵观商业发展历程，经历了以下三个阶段： -    产品为王：物资匮乏时代，产品生产厂商具有绝对的话语权，这个主要体现在德国和日本的制造业雄霸全球的阶段。 -    渠道为王：谁控制了触达客户的销售渠道，谁就控制了产品的定价权和市场的话语权。这是各种经销商、代理商盛行且赚的盆满钵满的年代。 -    用户为王：现今互联网迅猛发展的数字经济时代，物资丰富、需求个性化、渠道去中间化，产品直达客户，一切以用户为中心。苹果手机、小米手机等就是以客户为中心、重视用户体验的典型。 跨界融合 这里面有两个层面的跨界。 首先企业突破企业自身的内部边界，关注点延伸到行业价值链上，做商业模式的创新，进行价值链和行业生态的重构，这个在之前第一篇讲述“什么是数字化转型”章节已经提及。 另外，“门口的野蛮人”也正在对企业所处行业虎视眈眈。不管你身处哪个行业，对你威胁最大的往往不是行业内的对手，而是行业外你看不见的对手。不拥有一辆车和一位司机的打车平台优步、滴滴等完美颠覆了持有重资产的传统出租车行业。 主动跨界竞争的企业和被跨界的企业之间在一开始惨烈竞争，而后彼此渗透、逐步融合，直至形成新的产业生态。 万物互联 智能手机以外，各种智能硬件的普及，使得人人互联、物人互联、物物互联成为现实。小米、海尔、华为都在布局自己的智能硬件生态链，万物互联，使其与用户有更多的触点，保持跟紧密的交互。小米模式就是将硬件用接近成本的方式销售，借此建立一个万物互联的移动互联网平台，然后再在此之上做增值服务。 数据驱动 现代数字化企业中，企业数据成为新时期的石油，无处不在，无时不在，如何充分利用数据进行数据挖掘和分析进而决策已经成为企业的核心竞争力。基于360度客户画像的精准营销、信用评估、精确的产品研发、各种科学的管理决策都离不开企业数据，都是数据驱动的结果。 而数字化企业的特征，就是企业与客户、供应商及员工之间几乎所有重要的业务关系都被数字化赋能及驱动，支持关键业务决策的所有信息可以在企业的任何地方任何时候获取。 数字化转型关键领域 之 优化业务运营 企业内部核心业务流程的数字化程度决定了企业的运作效率，企业首先应该练好这个内功，简化核心业务流程并打通核心业务数据，将业务运营效率提高到极致。 雷军在小米创立之初就确立了几个学习样板：像同仁堂一样做产品，像海底捞一样做用户服务，像沃尔玛学习运营效率，目标是简化流程“少做事”。传统企业在做数字化转型时也应该像互联网公司那样首先去简化现有流程，优化业务运营，从而降本增效。虽然业务运营优化不是数字化转型的工作重点，实际上传统信息化建设就应该去做的，但是作为数字化转型初期阶段，通过优化业务运营，同时适当引入云大物移智等新的数字化技术，可以让业务部门和企业老板很快看到效果，从而坚定数字化转型信心。企业最基础的核心业务有研产供销服，不可能一哄而上同时优化，需要结合企业战略、分析业务场景及其重要性和影响力，根据业务价值确定优先级，最后分批逐步优化。这些内容属于如何进行数字化转型的内容，具体在后续的文章里会再详细介绍 数字化转型关键领域 之 密切外部交互 如前所述，用户为王、万物互联及数据驱动是当今互联网及数字经济时代的特征，为了获得客户动态画像做到精准营销、交叉销售或重复销售，必须突破企业界限，建立和客户的常态直连通道，密切和客户沟通并持续互动，增强客户的参与感和代入感，利用数据驱动决策。同理，对于价值链中的供应商及销售渠道，我们也要把他们纳入到我们企业的数字化转型中的重要环节，在业务流程和IT系统层面与他们建立常态连接互动渠道，他们的数据（如经销商的订单及销售数据、供应商的库存数据等）的客观性、准确性、完整性及时效性等将极大地影响我们企业自身的决策，同时企业给予供应商或经销商的数据（如产能数据、零部件需求数据）也将极大地支持对方的经营活动，提高效率，从而间接提高了我们的效率、降低了我们的成本。 数字化转型关键领域 之 转型产品及服务 不同行业，产品形态向数字化转型的方式和水平差异很大。 有些行业，如金融、媒体、音乐、影视、游戏等，产品形态本身就是虚拟产品或者数字产品。可以利用数字化技术提升产品可视化体验，并丰富产品品类。 有些行业，最终交付产品的形态为实体，利用VR和AR等数字化新技术，可以提**品体验的入口，并提升产品的生产和交付过程。例如，在产品的研发和设计过程中利用数字孪生子Digital Twin与客户沟通，生产过程中利用**打印技术进行个性化单品定制快速生产。 还可以利用新的数字化技术在产品和服务品类上创新。例如利用物联网连接设备，对设备进行远程预测性维护。 数字化转型关键领域 之 赋能组织及员工 数字化转型中最难也最关键的是进行企业文化的转变和培训员工，以赋能组织和员工。 先说企业文化的转变。 首先，成长型思维模式自上而下渗透。国际大厂都会首先对高管层进行这方面的培训和训练，然后逐层渗透，形成成长型思维的企业文化。关于成长型思维本身，是一个比较独立的话题，笔者曾经在美国接受过这个主题的培训,合适的时候今后我再写文章介绍，大家可以先看一下下面这个对比图。 其次，员工职责自下而上由流程执行转向业务驱动。在传统企业中，组织架构大多是金字塔结构，塔尖管理层做决策（做正确的事），塔底员工执行流程（正确地做事），自上而下决策意识和决策权逐层减弱。而在数字化转型的组织中，很多事情处于不确定状态，没有现有的流程或者解决方案可参照，需要员工从业务价值角度自行去判断并寻找解决方案。这些细节将会在另一篇文章中详细讲述。 再说员工能力提升。 如上所说，为了使员工能够从业务价值角度自行判断并寻求解决方案，员工需要具有自行判断的意识和能力，显然这就需要在相应领域给员工培训赋能，内容涉及知识性的和方**方面的，方**的培训一般采取实操训练营方式进行。 后续更精彩，敬请持续关注。 - End - 【声明】部分，版权归原作者所有。