波特价值链模型（简述波特“五力”竞争模型）

本文目录

• 简述波特“五力”竞争模型
• 依托波特的价值链模型,互联网思维是什么
• 波特价值链模型
• 名词解释：价值链
• 波特价值链图怎么画
• 信息价值链模型的信息价值链模型概述
• 波特：竞争战略价值链
• 波特的价值链模型是什么
• 迈克尔波特的价值链模型

简述波特“五力”竞争模型

　　从五个方面来分析。　　五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。　　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。　　咨询工具　　安索夫矩阵　　案例面试分　　析工具/框架　　ADL矩阵　　安迪·格鲁夫的　　六力分析模型　　波士顿矩阵　　标杆分析法　　波特五力分析　　模型　　波特价值链　　分析模型　　波士顿经验曲线　　波特钻石理论模型　　贝恩利润池　　分析工具　　波特竞争战略　　**模型　　波特行业竞争结构　　分析模型　　波特的行业组织　　模型　　变革五因素　　**G三四规则矩阵　　产品/市场演变　　矩阵　　差距分析　　策略资讯系统　　策略方格模型　　CSP模型　　创新动力模型　　定量战略计划矩阵　　大战略矩阵　　多点竞争战略　　杜邦分析法　　定向政策矩阵　　德鲁克七种　　革新来源　　二元核心模式　　服务金三角　　福克纳和鲍曼的　　顾客矩阵　　福克纳和鲍曼的　　生产者矩阵　　FRICT筹资分析法　　GE矩阵　　盖洛普路径　　公司层战略框架　　高级SWOT分析法　　股东价值分析　　供应和需求模型　　关键成功因素　　分析法　　岗位价值评估　　规划企业愿景的　　方**框架　　核心竞争力分析　　模型　　华信惠悦人力　　资本指数　　核心竞争力识别　　工具　　环境不确定性分析　　行业内的战略群体　　分析矩阵　　横向价值链分析　　行业内战略集团　　分析　　IT附加价值矩阵　　竞争态势矩阵　　基本竞争战略　　竞争战略三角模型　　竞争对手分析论纲　　价值网模型　　绩效棱柱模型　　价格敏感性测试法　　竞争对手的成本分析　　竞争优势因果关系　　模式　　竞争对手分析工具　　价值链分析方法　　脚本法　　竞争资源四层次模型　　价值链信息化管理　　KJ法　　卡片式智力激励法　　KT决策法　　扩张方法矩阵　　利益相关者分析　　雷达图分析法　　卢因的力场分析法　　六顶思考帽　　利润库分析法　　流程分析模型　　麦肯锡7S模型　　麦肯锡七步分析法　　麦肯锡三层面理论　　麦肯锡逻辑树分析法　　麦肯锡七步成诗法　　麦肯锡客户盈利性　　矩阵　　麦肯锡5Cs模型　　内部外部矩阵　　内部因素评价矩阵　　诺兰的阶段模型　　牛皮纸法　　内部价值链分析　　NMN矩阵分析模型　　PEST分析模型　　PAEI管理角色模型　　PIMS分析　　佩罗的技术分类　　PESTEL分析模型　　企业素质与活力分析　　QFD法　　企业价值关联分析　　模型　　企业竞争力九力分析　　模型　　企业战略五要素分析法　　人力资源成熟度模型　　人力资源经济分析　　RATER指数　　RFM模型　　瑞定的学习模型　　GREP模型　　人才模型　　ROS/RMS矩阵　　3C战略三角模型　　SWOT分析模型　　四链模型　　SERVQUAL模型　　SIPOC模型　　SCOR模型　　三维商业定义　　虚拟价值链　　SFO模型　　SCP分析模型　　汤姆森和斯特克兰　　方法　　V矩阵　　陀螺模型　　外部因素评价矩阵　　威胁分析矩阵　　新7S原则　　行为锚定等级评价法　　新波士顿矩阵　　系统分析方法　　系统逻辑分析方法　　实体价值链　　信息价值链模型　　战略实施模型　　战略钟模型　　战略地位与行动　　评价矩阵　　战略地图　　组织成长阶段模型　　战略选择矩阵　　专利分析法　　管理要素分析模型　　战略群模型　　综合战略理论　　纵向价值链分析　　重要性-迫切性模型　　知识链模型　　知识价值链模型　　知识供应链模型　　组织结构模型　　　　1．供应商的议价能力　　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：　　- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。　　- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。　　- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）　　2．购买者的议价能力　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：　　- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。　　- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。　　- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。　　- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）　　3．新进入者的威胁（threat of new entrants）　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。　　进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）　　4．替代品的威胁　　两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居　　5．同业竞争者的竞争程度　　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。　　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。　　根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

依托波特的价值链模型,互联网思维是什么

是一种以互联网技术和互联网文化为基础的商业思维方式。依托波特的价值链模型，互联网思维是一种以互联网技术和互联网文化为基础的商业思维方式。在传统的波特价值链中，企业的内部价值创造主要集中在一些较为传统的环节，如原材料采购、生产制造等。而互联网思维则更加注重内容和用户体验等因素，通过线上渠道和互联网技术来实现更高效的生产方式和更优质的服务体验。互联网思维的关键在于通过互联网技术和用户需求的深入理解，实现从价值链上下游到垂直细分的全面优化，从而实现企业的精益化、高效化和智能化。在波特的价值链模型中，互联网思维的具体体现包括：在原材料采购、生产制造等内部环节，使用互联网技术和数据分析来提高效率和降低成本。

波特价值链模型

　　波特价值链模型　　由迈克尔•波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。　　不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。　　企业价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。　　基本活动可以分为五种类型：　　1、进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。　　2、生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。　　3、发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。　　4、销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如×××、促销、销售队伍、渠道建设等。　　5、服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。　　支持性活动可以被分为四种类型　　1、采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。　　2、研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。　　3、人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。　　4、企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。　　对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：⑴是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；⑵是否可以在提高价值的同时保持成本不变；⑶是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；⑷更为重要的是，企业能否可以同时实现三条。　　价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。

名词解释：价值链

价值链 (Value chain)，又名 价值链分析、价值链模型等。 由迈克尔·波特（en:Michael Porter）在1985年，于《竞争优势》一书中提出的。 波特指出企业要发展独特的竞争优势，要为其商品及服务创造更高附加价值，商业策略是解构企业的经营模式（流程），成为一系列的增值过程，而此一连串的增值流程，就是“价值链”。一般企业的价值链主要分为:主要活动（Primary Activities），包括 企业的核心生产与销售程序: 进货物流（Inbound Logistics），即来料储运，缔属资源市场 制造营运（Operati***），即加工生产，缔属制造商市场 出货物流（Outbound Logistics），即成品储运，缔属中间商市场 市场行销（Marketing and Sales），即市场营销（4P），缔属消费者市场 售后服务（After sales service） 以上为产生价值的环节。

波特价值链图怎么画

用画图软件进行绘画。1、选择绘图软件“亿图图示“，通过套用模板，直接制作出具备商务风的“价值链模型图”。首先，打开亿图图示PC端。2、第二步：在新建页面，点击搜索框，搜索关键词：“价值链模型”，然后从模板库中选择一款商务风的模型。3、进入画板页面。在模板的基础上，运用多个工具进行再次创作。4、重新组合修改后，作品完成，准备保存。波特价值链分析模型是把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

信息价值链模型的信息价值链模型概述

随着知识经济、信息化革命的到采，信息资源数量增长的无限性和人的吸纳能力的有限性之间的矛盾、信息分布和流向的不确定性与用户需求多样化之间的矛盾、信息流动的广度和深度与人为障碍之间的矛盾日益突出。在信息的传递过程中，使合适的信息在合适的时候，以合适的方式传递给合适的人，成为信息价值实现的关键。根据迈克尔·波特的企业基本价值链模型，综合信息增值的技术手段和方法，构造企业信息价值链模型图如下图。

波特：竞争战略价值链

文/呱呱鸟 迈克尔·波特，1947年美国密歇根出生，现在70多岁了，还活着，被管理界公认为“竞争战略之父”。父亲军官，波特本科在普林斯顿学航空机械工程，研究生在哈佛大学读MBA和经济学博士，现是哈佛商学院终身教授。 1983年，美国总统里根产业竞争委员会主席，获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次麦肯锡奖。 十七本专著，《品牌间选择、战略及双边市场力量》1976、《竞争战略》1980、《竞争优势》1985、《国家竞争力》1990等，后三本被称为竞争三部曲。1）行业现有的竞争状况； 2）供应商的议价能力； 3）客户的议价能力； 4）替代产品或服务的威胁； 5）新进入者的威胁。 这五大竞争驱动力，决定企业的盈利能力，公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。由于资源的限制，企业往往难以同时追求一个以上的战略目标。 1）总成本领先战略 成本领先要求提高规模，降低管理费用，减小研究开发、服务、推销、广告，使成本低于竞争对手。 要求具备较高市场份额，原材料供应优势，保持较宽产品线分散固定成本，批量产品服务。 总成本领先地位非常重要，可以获得的较高的边际利润可以重新对新设备设施进行投资，以维护成本的领先地位。 2）差别化战略 将产品、服务差别化，树立起独特性，比如名牌形象、技术独特、性能特点、顾客服务、商业网络等。 理想情况是几个方面都有差别化，不仅商业网络和优良的零配件供应服务好，而且优质耐用享有盛誉。 推行差别化战略有时会与争取占更大的市场份额相矛盾，差别化战略往往要求排它性，这个战略与提高市场份额两者不可兼顾。 3）专一化战略 主攻某个特殊的顾客群、产品细分区段、某小地区市场，为某一特殊目标服务。 前提是专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手。 专一化常常意味限制可以获取整体市场的份额，包含利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。企业的任务是创造价值，企业各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分，它们都能够创造价值。 包括企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购四项支持性活动，以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动，这九项活动的网状结构构成了价值链。 价值链无处不在，上下游关联的企业、内部各业务单元都存在着价值链联结，整个链的竞争决定企业的竞争力。即价值链可以进行分解与整合，传统的大而全、小而全的企业在竞争中越发困难，企业应该放弃某些增值环节，从比较优势出发，培养增强核心竞争力。 寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程，某个价值链环节一旦独立就有可能加入其它价值链，这就是价值链的整合。 通过市场选择最优环节，联结起来创造新的价值，实现虚拟经营，价值链的分解与整合是经营策略，保证企业获得最大的投入产出比。 价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现虚拟经营。他平时用黑莓手机，不使用智能触屏手机，不喜欢看电子文档，习惯在纸质文件上修改。 以前强调“企业的可持续竞争优势”，现在也说“物联网时代的竞争力再造”，认为智能互联产品将改变现有的产业结构和竞争本质。 他参与联合创立的“摩立特(Monitor Group)咨询顾问公司”2012年破产，鼎盛时期有1500咨询顾问，全球27家分公司。认为摩立特公司不是被波特战略理论“五种力量”中的任何一种力量“破产”的，而是被客户“淘汰”的，“可持续竞争优势的价值主张”已经不现实，企业目的就是为客户提供价值。 《福布斯》文中比喻，波特的战略理论就是求雨仪式，这种仪式对天气情况并没有影响，但祈祷者则认为两者之间存在联系。 人们识破这一求雨仪式的面纱，就不会再买账了，2008年金融危机之后，各公司在咨询方面的支出大幅下降。中国企业经常低成本的方式竞争，波特认为成本领先战略风险来自后来者的模仿，这就需要新的竞争方式，或者进行经营模式创新。 中国的市场比较乱，波特的战略理论是基于规范的****市场，中国需要大胆决策抓住改革开放稍纵即逝的机会。 波特对产业变革以及长期竞争优势没有充分论述，五力模型多考虑静态产业结构，难以应对迅速变化的行业发展，比如电信业。 波特针对中国企业家提出的困惑，认为还是应该运用好他的五力竞争模型，发挥各自的优势融入国际贸易体制。波特认为财富不均解决之道，不是重新分配， 而是创造新的机会，以此消灭贫困与不平等。

波特的价值链模型是什么

　　 波特的价值链模型。

　　 答： （1）波特的价值链模型是把企业的经营活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等；辅助活动包括采购，研究开发、人员配备管理和基础结构等。

　　（2）波特认为企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增值如果超过了成本，便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞争优势。

迈克尔波特的价值链模型

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 

　　价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。