看板拉动式生产（质量工程师辅导：浅述拉式生产的基本规律）

本文目录

• 质量工程师辅导：浅述拉式生产的基本规律
• 推动式生产的看板
• 生产方式分为哪几种
• 看板控制系统如何实现拉动式生产简答题
• 请问，在精益生产中，“拉动式生产”、“JIT”、“看板管理”之间的关系是什么例如是包含于相同
• 车间管理看板管理的概念和生产运行
• 拉动式生产的概述
• 在JIT生产方式中，看板的主要功能是什么
• 拉式生产的实现后拉式看板生产的5个阶段
• 如何全面实行拉动式生产

质量工程师辅导：浅述拉式生产的基本规律

近年来，拉式生产是工业界最时髦的话题，无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基本规律。 　　一、推-拉的基本概念 　　这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。MRP是按生产订单执行。看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO），一些关键装配件用MPS（推，MTS）。 　　我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。计划强调远瞻性和透明性。根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。 　　那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。没有形成连续流。 　　那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。 　　二、MRP和看板的本质区别 　　（1）为什么MRP是推式系统？ 　　这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。在车间没有真正优先级的方法来执行。 　　（2）为什么看板是连续拉式系统？ 　　看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。 　　MRP计算需求运行要求采购和生产。精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。举个例子：假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。而在精益里，每天500个将转成5个看板，每个看板数量100个。现在我们知道预计需要生产多少，但是，我们只有等到前道工序的信号才能生产。如果今天只接受4个空看板信号，那就只能生产4个看板的数量400个。不象MRP盲目的生产500个。所以，在精益里，我们只能生产需要的，而不是预计的。 　　（3）为什么APS或DBR是广播式拉动系统？ 　　APS或DBR是实时的，基于事件的按单和履约的有限资源系统，可视化的广播拉动或鼓点拉动，可以快速调整的，模拟计划排程并优化执行的工具。 　　三、超市拉动系统和顺序拉动系统的区别 　　（1）库存超市拉动系统这是最基本，最广泛的类型，有时也称为填补拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。 　　由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

推动式生产的看板

利用拉动式生产的优点进行管理实现准时生产的工具，就是看板。看板的最大功用，就是进行生产和搬运指示。实行看板管理的重要一点，就是使信息流动和物料流动保持一致。而且，需要补充零部件的信息也毫无成本低随着物料的流动而流动了。在计算机所花费用戏剧性地下降的今天，虽然逐渐转向电子看板系统，但是看板的基本功能并没有发生变化。组装车间一台一台地进行组装，而铸造和冲压车间只能继续实行批量生产，因此要达到同期化，必须通过缩短工装切换时间来极力缩小批量的大小。一般来说，工装切换都是实行单一切换也就是以切换时间不超过10分钟为目标。工装切换时间的缩短不是以降低直接成本为目标，而是为了保证按照销售进度进行生产，尽量降低在工装切换方面增大的成本。在丰田，每月都要制定月度生产计划，作为每月预计生产数量下达给各工厂和配套厂商，但是每天给各工序实际下发的生产指示，只发给最后总装线这一个地方，其他的工序通过拉动式生产的方式，由后道工序按照在必要时机以必要的数量拿取必要部件的原则，通过看板从前道工序拿取。因而也就不存在按照当初计划进行生产的情况。每天生产计划的微量调整都通过看板来实现。

生产方式分为哪几种

六种生产方式是指福特生产方式、丰田生产方式、沃尔沃生产方式、单元生产方式、新准时生产方式、超越控制管理方式。

1、福特生产方式

生产组织为大量大批流水生产线按统一节拍进行组织生产，期量标准有生产批量、节拍、工序在制品储备量。

2、丰田生产方式

1971年日本丰田公司副总裁创造了丰田生产方式适时化：在必要的时间按必要的数量提供必要的东西，多品种小批量快变换，在制品储备向零开战（无库存）的看板管理方式，采用系统运作的拉动式生产方式（pull），一旦出现异常，工人即可拉闸中止流水线，适时化和自动化是两大支柱。

3、沃尔沃生产方式

上世纪80年代后期，该生产方式在乌迪伐拉工厂实践成功，以集中管理方式，配送给各组装车套件，扁平化的组织结构和培养、自律的员工队伍，应用人机工程学原理进行作业研究和改进，提高机械利用率和其与人的最佳匹配。

4、单元生产方式

该方式同时吸收了丰田和沃尔沃生产方式的优点，索尼开展了削减库存、缩短研制和供货周期具有索尼特色的消除浪费活动如同配备了一人多能技工的工作室一样。

5、新准时生产方式

天坂格郎教授把经营技术提高到战略高度，提出了科学的全面质量管理，其战略经营管理技术的硬件体系由三个子系统构成：“全面销售系统”、“全面开发系统”、“全面生产系统”，涵盖了经营、销售、开发设计、生产制造技术和生产制造。

6、超越控制管理方式

是建立“战略协调”所需的思维方式和基本构架。即是建立透明和具有责任感的企业文化。CEO才能以领导的角色在指引企业向预定方向发展的同时给予中层个人灵活和创造力。

看板控制系统如何实现拉动式生产简答题

通过传送看板，我们可以获得如下信息：容器容量、零件号、看板号、供方工作地号、需方工作地号。生产看板规定了所生产的零件及其数量，用于指挥工作地的生产，只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒内。 该容器(放满零件)连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的入121存放处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。 一般来说，每一个生产看板包含的信息主要有以下几个：要生产的零件号；容器的容量；供方工作地号；供方工作地出口存放处号；看板号所需的物料；所需零件的简明材料清单；供给零件的出El存放处位置；其他信息。 我们可以运用不同的公式将看板运行的张数计算出来。在实际应用中，随着生产中废品率的降低和生产管理的不断完善及技术的基于需求拉动式原理，在JIT生产方式下，生产指令只下达到最后一道工序。从看板管理的运行过程中可以看到，看板系统正是采用这种拉动式生产方式，以看板作为信息载体生产指令和运送指令从后道工序向前道工序逐个传递，前道工序的生产启动依据是后道工序对零件的需求。 因此，看板最基本的功能是它在生产过程中起着直接传递生产及运送指令的作用。看板中记载着所需零件的编号、生产数量、顺序、时间、加工设备、运送目的地、放置场所等信息，从最后一道工序顺次逐个向前道工序追溯。后道工序从零件已消耗完的空容器上摘下取货看板，以此去向前道工序领取所需的零件，前道工序按照生产看板的要求和先后顺序进行生产。

请问，在精益生产中，“拉动式生产”、“JIT”、“看板管理”之间的关系是什么例如是包含于相同

Jit=just in time ，精益生产是麻省理工学院的研究教授对丰田生产方式JIT的一种称呼，意思是在合适的时间，只生产合适数量的市场所需的产品。而拉动式生产是其中的一个管理方式，以最终需求产品为准来往前拉动生产各工序生产数量，看板管理则是拉动生产中所用的一种识别方式，用于展示下游所需上游供应的半成品或成品数量等，也用于展示绩效等内容。

车间管理看板管理的概念和生产运行

车间管理看板是什么,车间目视化管理与看板管理包含哪些内容,车间生产管理如何通过看板提升管理水平？天行健精益生产管理专家王老师浅谈车间管理看板管理的概念和生产运行： 什么是看板管理 看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 车间管理看板管理的生产运行 一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。 1.生产及运送工作指令； 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。 2.防止过量生产和过量运送； 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。 3.进行“目视管理”的工具； 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。 4.改善的工具； 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。 5、外协看板的使用方法； 外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT（准时制生产）进行循环。

拉动式生产的概述

拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。 与拉动式生产相对应的是推进式生产（Push Production）。在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。

在JIT生产方式中，看板的主要功能是什么

【答案】：在JIT生产方式中，看板的主要功能是从生产系统的下游向上游传递需求信息和生产指令。当下游需要零部件时，就向上游发出所需零部件数量、质量和时间的看板，并指明零部件应送往什么部门，如何送达，如何检验，该零部件将装配到什么产品上等等，看板上还记载着以往发生的质量问题以及下游对上游的要求等信息，上游则必须严格按照下游的要求提供零部件供应，这是以下游拉动上游的“拉动式”控制方式。

拉式生产的实现后拉式看板生产的5个阶段

1、前推或预先排定：排定每个作业步骤的生产量，往前推给下一个生产步骤。2、超市后拉（看板）：上游作业步骤对下游顾客取走的物品进行补货。3、顺序后拉（广播）：按照顺序从后向前拉动。4、先进先出顺序：明确规定不连结的作业步骤之间的在制品数量的标准，采取先进先出的顺序。5、持续的无间断流程（单件流）：各作业步骤连结起来，之间没有存货。

如何全面实行拉动式生产

全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：（1）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是目前，一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整即将完成。（3）组织看板生产。目前，厂际之间的看板取送货，在中型车生产上已经比较成熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品储备大量压缩，1994年全公司在制品比1993年下降40％，一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前，在制品储备下降60％－80％。（4）计算机辅助生产管理。一汽正在进行两项工作：一是在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工作已基本完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。