碧峰峡模式的介绍？景区运营一二三​ （七种商业模式、六点建议 ）

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• 碧峰峡模式的介绍
• 景区运营一二三​ （七种商业模式、六点建议 ）
• 碧峰峡模式的简介

碧峰峡模式的介绍

“碧峰峡模式”概括的讲：就是在一个风景旅游区内，由政府统一规划，授权一家企业较长时间地独立经营和管理，组织一方或多方投资建设，统一规范、有序经营，达到资源优化配置、永续利用，使景区的社会效益、经济效益、生态效益协调发展。政府出资源、企业出资金、所有权、经营权、管理权“三权”分离的旅游开发模式，优化和创新了旅游产业结构，在保护自然资源、生态资源的前提下，实现了高起点规划、大资金投入、规范化管理、可持续发展。

景区运营一二三​ （七种商业模式、六点建议 ）

在一些场合，我们经常听到一个词就是“运营”。如，很多企业都设有运营管理中心和运营岗。企业招聘时，HR会告诉你，我们需要一个运营总监！你以前做过运营吗？

但是，到底什么是运营？对于景区，应该说是始于运营，终于运营，前一个“运营”是运营的市场化思维，后一个“运营”是产品的运营效益。总之，运营是市场倒推条件、环境和场景下的产品内容的运营，没有产品，任何活动都是虚的，注定不持久和无效益的，可能是赔本赚吆喝，做景区不图政绩图业绩。景区运营需要遵从市场规律，从吸引力打造，到市场需求下的主题产品设计、游憩路线、景观提升、建筑设计，再到建造、运营管理，等等，这一系列过程共同构成了一个完整的 旅游 景区规划设计架构。

我们需要做的，就是站在景区角度，面对眼前或好或差的 旅游 资源、面对景区几百号“嗷嗷待哺”的各层员工、面对手里紧握的可怜资金、面对山门内外熙熙攘攘的挑剔游客和变化不定的市场，去思考和理解景区运营一些最根本的问题和本质，那就是：什么是景区运营？景区运营涉及哪些内容？以及，我们如何来做好景区运营？

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景区运营常见七种的商业模式

模式分析

1.门票商业模式

这种商业模式就是简单的门票经济，利用天然的资源进行简单的改造，同时修一个大门收取参观费用。这是目前国内观光型景点的主流模式，这种模式是否成功依赖于其 旅游 资源的品位。这种模式投资小，但如果资源品位不高，也难以形成有效的资金的循环。当然，如何抓住卖点进行营销推广也很重要。张家界的天门山、黄龙洞就是这种模式的典型。

2. 旅游 综合收益商业模式

这种模式摆脱了单一的门票经济，而是强调餐饮、购物和住宿等多种收益形式。单一的门票经济难以适应现阶段发现的需求，收益也非常有限。一般情况下，一个景区的门票占到总收入的40%是合理，如完全依赖门票经济是难以获得可持续发展。比如四川的碧峰峡运作很成功，除了门票外，还有酒店、餐饮和购物等多种收益。

3.产业联动商业模式

这种模式就是以 旅游 作为平台，利用 旅游 这个平台资源来开发相关的产业，从而获得比较多的收益。典型的农业 旅游 ，除了获得 旅游 收益外，还有农业和农业加工的收益。内蒙古的牧业 旅游 也是比较典型的，投资商不仅发展 旅游 ，还发展奶牛养殖业，形成互动，获得综合收益。

4. 旅游 地产商业模式

这种商业模式实际上是产业联动的一种，只不过这种模式在国内运作已经比较成熟，因此单独说明。这种模式是投资商在开发 旅游 的同时要求政府给与一定的土地作补偿（价格一般是各种**的费用）， 旅游 和地产同时开发，通过地产的收益来弥补 旅游 的投资。

5. 旅游 资源整合的商业模式

这种模式是一些距离中心城市较近的景点的开发的通行模式。就是由一个投资商控制资源，做好基础设施，然后对各种项目进行招商，联合许多小投资商一起参与经营。广东的部分景区比较成功，比如中山的泉林山庄，投资商基本不做具体项目，景区内部的100多个项目都是众多的中小投资商建立。

6.产业和资本运作相融和的商业模式

这种模式就是将景区开发到一定程度后，通过引进战略投资者而获得收益。这种模式在广东的漂流行业比较盛行，在广东投资一个漂流往往只需要100多万元，如果运作得当，那么两年时间一般可以收回投资，随着资源的升值，进行高价出售。

7.混合商业模式

混合商业模式适合一些非常大型的景区，从前期的资金募集到推出采用多种运作模式，就是前6种商业模式的综合运用。

提升综述

传统观光模式是以观光资源为主，依托性强，布局分散，规模较小，有什么卖什么。转型升级后的商业模式是以市场需求为主，创新性强，集中布局，规模较大，需要什么开发什么。中国 旅游 发展30年，经历了这么一个过程：首先是景区，以资源为依托。第二是 旅游 区，在资源基础上扩充。第三是 旅游 经济综合体，以服务设施为主体，构造新的 旅游 吸引物。第四是 旅游 产业聚集区、资金密集、智力密集、人才密集、范围大、设施全、市场品牌突出。

在实践过程中，已经创造了三类模式。一是华侨城模式，可以简称为用地模式，即 旅游 加地产模式，把土地资源的利用最大化；二是港中旅的海泉湾模式，可以简称为造地模式，通过海滨滩涂造地，一步到位，直接建设 旅游 小镇，但是海泉湾模式成本太高，最终算下来，造一亩地也得花二三十万；三是西安曲江新区模式，可以简称为提地模式，通过成片开发，项目运作，提升土地价值。

这三类模式各有各的特点，最终归纳为“A+B+C”的模式。A是吸引中心。作为吸引中心，仅吸引了游客，也吸引了政府，从而成为发展的亮点。由于这样的项目需要大投入，市场也需要培育，所以有可能在直接经营上形成亏损局面。所以，一方面需要开发者的远见卓识，另一方面需要政府的政策支持。B是利润中心。目前的一般形式是配套房地产建设，长远也会形成其他方式。C是文化中心，及其衍生发展。通过市场聚集了气，通过政策聚集商气，通过创意聚集文气，最终聚集了衍生产业的发展。深层次，是A、B、C三元素的阶段性转换和互换。比如在第一个阶段，这个项目就是A，就是亏损，可是过几年就不亏损，就变成盈利项目了。B今天看着是挣钱的，但是房地产建设是一次性投入、一次性回收，长远而言利润中心就立不住了。所以，很自然A、B、C这三个元素在不同的阶段一定是转换和互换的。

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景区运营的模式升级与分析

关于运营理解的进化论：运营是从怀孩子、生孩子到带孩子的景区全站式保姆

从古猿进化到人类，人们用了七八百万年时间，笔者关于运营的理解“进化论”用了将近1个周。故，“时间是世界上一切成就的土壤”，麦金西的名言，放在这里贴贴金，以显示成果的不易！

笔者对运营的理解就是：运营=看场子，看场子=运营。即，在景区山门至山顶到处晃悠的一线部门的管理、服务人员就是在做运营。笔者还利用自己极强的总结概括能力，将所有景区无论大小、无论级别统统概括为三个业务部门：

后勤部：猫在背后管理、服务于一线人员和其它部门的部门和人员

运营部：在一线为游客提供服务的部门和人员；

销售部：为景区招客、揽客的部门和人员。

看看，啥感觉？是不是非常的简单明了而又简单粗暴？

经过认真分析景区涉及的各类业务，对照当今国内外一些运营管理经典理论，在经历一个个不眠之夜的深刻思考后，笔者对运营的理解又有了不一样的看法：运营是一个大概念，不单单是一线部门的职能。大运营应该是贯穿景区管理始终的所有业务或职能（景区营销从大运营概念角度考虑，其实也应该算作运营板块，即景区产品运营！）。

但是，为了和当前景区实际现状对应起来，使理论和景区当前经营管理现状看起来更加贴近，咱们就把景区“营销职能”单独拆分出来。那么，整个景区的业务部门无非只有两大板块，即：

景区=运营+营销。这里，运营对应的职能是“生产、管理产品和服务”，销售对应的职能是“卖产品和服务”。

为了便于更进一步理解运营的内涵，这里可以把景区看做一个人，那么：

景区取得营业执照=有了准生证；

景区筹建、开业=怀孩子、生孩子；

景区营业期=养孩子、带孩子；

景区销售该怎么讲？是不是相当于“卖孩子”？

故景区销售=“卖孩子”!

故，景区运营就相当于一个人从怀孩子到生孩子、养孩子的管理过程（这个“孩子”就是景区的“产品和服务”）。即，景区运营就是“从怀孩子、生孩子、养孩子到带孩子的景区全站式保姆！”，涉及景区从筹建、开门营业到后期经营管理的所有职能（把销售剔除在外）。其职能就是景区通过投入人力、物力和各种资源，将各种投入转变为景区产品和服务的过程。

这也许是迄今为止、开天辟地以来人们所做的关于景区运营最没有理论水平的定义，姑且先这样定义吧！

为了使这篇文章看着不太过于简单粗暴，显得更加专业一点，笔者特粘贴一段和本文观点最为接近的关于运营管理的“书面化定义”，供各位揣摩：

运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理，具体是对提供组织主要产品和服务的系统进行的设计、实施和改善。

概念解释就到此为止

景区运营：分阶段实施，三大核心铸就景区运营管理基本面

景区运营管理是一件非常复杂的事儿，内容繁杂琐碎。但是，笔者发现，不论咱们做的是啥样的景区，无论规模、不管类型，咱们面对的景区运营管理永远也离不开以下四个板块：内生产、外销售，内管理、外协调。

“生产”即 旅游 产品和服务的生产，包括景区基础设施和服务设施建设、景点策划、景观打造、项目设计、环境绿化美化、员工培训和服务等有形产品、无形产品，其目的是为客户打造良好的景区产品和 旅游 服务。

“销售”即景区 旅游 产品和服务的售卖，包括线路产品设计、价格体系制定、销售渠道建设、宣传推广和活动策划等一揽子市场运作手段，其目的是通过产品和服务的销售，实现景区回款或资金回笼。

“管理”即景区运营计划制定（包括三五年的战略运营计划和年、季度、月甚至周计划等）、管理体系和组织架构搭建、职责和流程制定、人员配备、安全应急处置、绩效考核等内容，包括对人（依靠制度、权责和流程）、财物（依靠财物制度，倡导开源节流）、时间（重要工作计划和时间节点的管理）、信息（产品、竞争、市场、行业形势等信息）等对象的管理。其目的是管理产品，向游客提供优质产品和服务。

“协调”指景区和周边村民、地方政府、各职能部门和媒体、竞争对手等相关群体之间的工作协调，其目的是为景区营造一个良好的外部经营环境。

这四大板块之间的关系为：生产和管理是运营工作的重点，承担着将资源转化为适应市场需要的产品和服务的重担；销售是生产和管理的着眼点，一切生产和管理都必须围绕销售或市场需要来展开，是实现资金回笼和调整生产任务的指示棒；而外部协调为景区生产、管理和销售创造良好的外部条件。

结合上文对“运营”一词的理解，除去“销售”环节，生产、管理和协调是景区运营管理的三大核心工作，是景区运营管理的基本面。这三大核心工作在景区运营的不同阶段，工作重点和内容都有所不同。

景区从工商部门领取营业执照后，从开发建设到具备营业条件是筹备期。在筹备期，景区运营管理的重点应该是：选择正确的规划单位和设计单位，做好景区规划和设计；选择具有不同专业特长的施工队，做好景区基本的景观工程、民建工程和特殊项目（如索道、透明玻璃栈道等）的建设，同时调动设计单位和监理单位的积极性，及时按照施工条件灵活调整施工设计，做好现场施工工期管理和安全管理；按照建设的需要做好报批报建工作，及时做好征地、拆迁补偿工作和施工现场协调，不能让老百姓或职能部门找事耽误工作；在筹备末期准备好管理服务团队进场、搭建基本的管理体系、部门和岗位设计、薪酬体系建设、组织培训并搞好试运营等等。

景区从开门营业开始就进入了正式运营期。在这个阶段，景区运营管理的重点应该是：不断在实践中完善、优化管理制度、职责、流程，不断提升景区管理和服务水平；进一步优化部门管理，综合协调好山门、停车场、游客中心、环卫、酒店、安保、运营项目（如车队和索道等）、商业管理（餐饮、购物等商户）等部门的管理，按能力定岗，进一步优化部门人员配置，提高部门运营效率（部门划分和人员配置对景区行政人员来说都是小儿科，在此不再阐述）；按照国家A级景区要求做好景区设施的维护、维修和完善，积极创建国家A级景区和各类国字号牌子，塑造景区服务品牌；做好现场游客的购票、停车、游览、餐饮、住宿、投诉处理、安全救援等服务，做好“三防”及各类安全管理和应急处理；按照市场需要，策划、调整景区核心产品，保持景区产品新颖性和独特性。

按照企业生命周期理论和实际操作经验，景区在运营十几年后，往往就进入衰退期或二次创业期。如果不想让景区被市场淘汰，那么在景区衰退期到来之前，景区开发商的重点工作有两项：第一，积极创新、更新景区产品，不断提升硬件质量，植入适应当时市场需求的特色产品和服务设施，使其在某一区域保持新颖性、独特性和唯一性，使景区产品保持活力；第二，利用或引入智能化管理手段，不断提升管理和服务水平，重视游客体验和互动，用先进的服务手段适应未来年轻游客对管理和服务的需要。

湖北阳新仙溪花廊

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如何做好景区运营：六点建议供参考

理解了啥叫运营，也大体知道了景区运营涉及的一些基本内容。那么，在景区实际操作中，咱们应该把握哪些方面或者哪些点？从而通过以点带面统领景区运营全局呢？笔者认为，不必面面俱到，以下六点也许是做好景区运营管理的关键点，大家应该重视：

1、列计划

“无计划不运营”，计划就是运营管理各项工作的筹划，大到三五年的中长期战略计划，小到年度、季度、月度计划，或公司计划、部门计划，个人计划等等。这些计划都是为了说明一个问题：就是解决景区运营在某个时间段需要做什么？做到啥程度？由谁去做？景区大小事务都应该通过计划去实施，没有计划，景区运营就如同无头的苍蝇到处乱撞，没有任何章法。所以，列计划是做好景区运营管理工作的前提。

2、用好钱

景区从事运营管理的人员一定要清楚，资金是景区运营首先要考虑的环节。景区从基本建设到项目投资，从运营管理到营销推广都需要资金去做支撑。启动一项工程或项目需要多少资金？哪些工程和项目自己来投？哪些需要融资？如何在最短的时间实现资金回笼？如何在确保正常运营的情况下节约开支，以更好的利用资金。

用好钱就是确保景区在各个发展阶段都有充足的现金流，保证前期工程建设、后期运营管理和市场推广工作能够正常开展，不至于因资金链断裂导致景区崩盘。

3、懂产品

前文说到，将资源转化为产品和服务是景区运营管理工作的重点职能。因此，景区运营人员要明确你要卖什么？要卖给谁？要会对产品进行规划和预测。要懂得根据市场状况，采用超前的开发理念，围绕 旅游 要素，针对市场开发包含“吃、住、游”核心要素的 旅游 观光、休闲度假等不同功能的线路产品，制定面对市场的合适销售价格，在功能上、价格上和竞争对手区别开来去推向市场。

4、管好人

人是一切管理的核心，景区所有的工作都需要人去完成，故所有的管理最终都会归结到对人的管理上，景区运营管理同样如此。

对人的管理，一要靠顶层设计（包含管理体系、组织架构、职责分工、绩效考核等），制度告诉大家能做啥，不能做啥，做不好怎么办；二要靠企业文化，企业文化反映企业的工作作风和氛围，决定一个企业是积极向上、团结一致还是推诿扯皮、一盘散沙，对员工个人和团队工作作风影响很大；三要靠管理人员领导艺术，不同的人，用不同的方法，因人施管。顶层设计、企业文化、领导艺术各自在管理中所占的比重，每个企业、不同阶段也不尽相同，成熟的景区，三者按50%、30%、20%比重划分如何？在小景区、初建的景区，也许高层管理人员的领导艺术会在运营管理中所起作用较大；在大景区、比较规范的景区，也许顶层设计和企业文化才是做好景区运营管理的根本。

5、做对事

景区从来不是一个封闭的单位，在运营过程中会和内部员工、周边村民、地方政府、职能部门、新闻媒体、合作客户甚至竞争对手发生各种各样的联系和冲突。做对事就是针对这些形形**的个人和单位，面对各式各样的矛盾冲突，景区运营管理人员要以冷静客观的态度，认真分析这些内外部相关群体的诉求，找准问题的症结，采取或保守或积极的办法去应对和解决景区运营中出现的各种矛盾，站在客观的立场上，化冲突矛盾为合作共赢，做正确的事，为景区经营管理理顺方方面面的关系。

6、保安全

安全是景区运营管理必须考虑的问题，许多企业打出的口号就是“安全第一或安全至上”。安全工作做不好，导致游客人身或财产受到损失，给景区带来的负面影响极大。一方面会因赔偿问题使景区遭受严重的经济损失，使一年甚至多年的经营成果毁于一旦；一方面会因安全事故导致A级景区被摘牌，甚至停业整顿；一方面会给 社会 造成很差的口碑，导致客流下滑明显，经营日趋惨淡。故安全是景区运营的基石，没有安全就无法运营，谁说不是呢？

7、景区运营模式实施步骤

专业景区管理公司形成统一营销中心

1、景区管理公司的定位和职能

为保证景区业务的相关能力建设，整合景区资源，提升整体品牌和效益，需要组织架构进行匹配，建立景区专业公司具有其必要性。

定位：运营协调中心、品牌整合中心、战略规划中心、人才培养中心

职能：

(1) 明确景区业务的发展方向与发展重点，建立景区业务的盈利模式，挖掘盈利能力。

(2)协调景区内的品牌建设，对景区业务整体的品牌进行设计与推广，提升品牌的知名度和影响力。

(3)集中进行项目可行性分析，建立相关流程制度。

(4)培养景区人才，建立自己的景区管理团队，确保日常经营和输出管理的人才数量。

2、统一品牌，集中产品作战

将景区及相应产品的品牌进行统筹规划，统一规则，从长期及整体的战略的眼光来看品牌营销。通过合理的品牌定位、品牌营销与品牌传播，在游客数量大幅增长的基础上，在游客中建立品牌知名度与美誉度，以鼓励游客积极宣传景区，产生品牌效应。这需要对品牌所蕴含的产品、价值、文化及管理进行相应的定位，并将其贯穿整个运营流程，转化为可以传播的信息及口号，确定品牌要素及传播渠道，并注意后续机制对品牌营销的监督与追踪效果。

3、开发网络营销渠道

现有的 旅游 业态较为健全：旅行社、酒店、芒果网、景区、度假区、客运、高尔夫、演艺。充分运用 旅游 板块内部资源，积极拓展与系统内旅行社、公司、景区产品、在线 旅游 平台的合作，将网站作为统一的产品展示、销售及客户资源共享的平台，使各 旅游 业态形成完整的产业链和完善的网络覆盖，实现客户资源共享。

推出不同类型的会员卡、储值消费卡等，建立起庞大的客户群，持卡的客户可以在集团下属的各个 旅游 景区、酒店、客运、旅行社等进行消费、折扣优惠;与各大航空公司、商家等进行合作联盟，实现资源共享，让客户感到尊贵与自豪，真正体现周到体贴的服务理念。

分析客户类型建立相应的营销渠道

1、分析客户：通过对目标客户类型、年龄、收入、地域等条件的分析，总结出客户的消费能力、逗留时间等，结合不同类型的自助游游客、旅行团游客及机构客户来定位景区产品的类型及特点，并进行相应的市场推广。

2、构建渠道：通过构建景区的营销渠道，分别针对不同类型客户，赢得大量的客源。对于机构大客户直销，可建立相应体系，拓展客户关系，承接大型跨国企业、上市公司和行业领先公司的会议、度假、展览、商品发布活动等;对于旅行团游客，则可积极拓展全国范围内的各大旅行社的合作，并运用旅行社板块内部资源，这一般会在项目投入运营的初期为景区贡献客源;对于自助游游客，可通过品牌推广进行接触，在项目运营的初期进行一定的广告营销，并通过网络、便捷的售票方式使自助游游客更容易来到景区。

3、营销工具：在构建出景区的营销渠道后，在众多的营销工具如广告、赞助、市场调研、网络、促销、印刷品、公共关系、媒体等中进行筛选，以选择最适合的工具与内容。

加强专业化经营　兼顾租赁外包

进行景区投资时，需要对产品及服务要素进行评估，通过项目在整体战略中的重要性、品牌影响力、盈利能力以及自身的经营能力等方面确定哪些项目进行自营，同时考虑哪些项目需要利用 社会 资源。

1、集中精力于自身经营经验丰富、管理良好的项目

自营主要是指完全依靠景区板块的内部资源，由景区的核心团队进行经营，将核心的温泉、酒店等专项项目、特色项目做好，提高利润率水平，并可充分利用集团的资源，经营各类核心产口。

2、对其他非重点项目进行招商引资，租赁外包

外包出租主要是依靠景区板块外的资源进行经营。外包经营一般会将项目的人员及资源集中在获得土地、自然资源以及经营优势项目上，保证收益率，通过外包获得稳定而且理想的收益，不用过多地牵涉在日常的细节经营中。

随着景区运营能力的加强，在条件成熟的情况下可以形成景区系列标准，考虑打包上市，推陈出新，创造自己的造血功能。

到此为止，关于前文谈及的有关景区运营涉及的三个问题已经阐述完毕，列出来与艰苦卓绝的景区运营管理人员分享。

碧峰峡模式的简介

碧峰峡是成都万贯集团投资开发的一个大型生态景区。位于四川省雅安市，幅员面积20平方公里，森林覆盖率达90%，有“天府之肺”的美誉。万贯集团是四川省著名的民营企业，创建于1986年。业务范围涉及旅游、酒店、物业、房地产、商贸、餐饮、娱乐等多个行业。经过16年的求实创新、锐意进取，固定资产已由当初的二千元发展成为一家以旅游业为主的跨地区、跨行业、多元化经营。拥有合资和控股公司十多家，自有资产超过5亿元、控股资产达13亿元的企业集团。 一是总体控制、有序服务的整体经营模式。这种模式是指在一个时期内，由一家独立的法人企业实施对旅游区的总体控制，包括统一区内规划，统一区内建设，统一区内管理标准，使区内所有从业者都能如一个企业内部各环节一样，得到有效控制运转，最终达到统一的质量标准。二是市场化、专业化、社会化所构成的社区管理模式。即在整体控制下，为实现景区的有序、高效经营而采取的“准城市化、准社区化”管理模式。这种模式的特点是：管理层次少、注重成本核算、专业化管理、社会化服务，对内竞争、对外统一。三是从家门到景区大门的全程管理模式。这种模式的特点是：游客从家门开始，到回到家门为止，由景区提供吃、住、行、娱、购、游全方位的标准化、精细化服务。这样，可以减少游客对服务不周到、安全无保障、消费不透明等方面的担心。四是挖掘筛选、多角开发资源整合模式。即把一个旅游区所拥有的客观存在的和谐，以资源加以挖掘和筛选，并以其中具有核心竞争优势的资源作为主体加以开发完善，形成主次分明、层次清晰、优势明显的资源整合模式。