钱伯斯大中华区指南2022（华税律师事务所的华税律师事务所简介）

本文目录

• 华税律师事务所的华税律师事务所简介
• 思科中国研发中心的思科公司概况
• 华为企业管理内容

华税律师事务所的华税律师事务所简介

华税的客户涵盖高科技、房地产、金融、石油化工、教育培训等热点行业，具体服务涉及税务争议解决、海外投资税、转让定价管理、并购重组税务设计等诸多领域。华税的专业服务有效地协助客户减少了涉税风险，对客户节约成本、提高竞争力起到了显著的助力作用。华税的经验表明，税务与法律结合的规划可以为客户带来更大的价值，并更能确保税务方案的合法性。深厚的专业知识储备，多年的服务经验积累，贯彻始终的客户至上服务承诺，与社会各界的良好关系以及多元化的社会资源，都保证了华税能够满足客户多类别、多层次的涉税法律服务的需求。较之于“四大”等国际性税务服务机构而言，华税本土化的立足确保其对于中国税法的理解与把握更为深入，与有关政府部门之间的联络与沟通更为顺畅；在具体服务中，华税能够充分考虑本土客户的实际经营情况与承受能力，提出更为经济合理的取费标准；以上特点决定了华税更为注重专业服务本身给客户带来的真实价值。目前，华税坚持以专业化与国际化为事业发展目标，以成为“值得信赖的中国税法专家”为追求，积极协助客户降低税法风险、优化节税空间，为客户提供全方位、高水准的涉税法律服务。继成功承办2010年中国税**坛后，2011年华税律师事务所承办“第二届中国税**坛暨首届中国税务律师论坛”，入选《中国律师》杂志社、中国律师网“2011年度中国律师行业最受关注的新闻事件”。 2012年12月9日上午9时30分，在北京饭店贵宾楼三层王府厅由北京华税律师事务所、北京天同律师事务所、北京汉坤律师事务所、北京环中律师事务所、北京立方律师事务所、上海建纬律师事务所、上海江三角律师事务所、浙江阳光时代律师事务所八家专业律师事务所发起成立的“中国金砖律所（LBL）”正式启动。 “金砖八所”涵盖税务、商事诉讼、金融投资、国际贸易、知识产权、房地产、劳动法、能源环境八个领域，金砖律所中8家律所在各自的专业领域，均获得过国际知名法律评级机构“钱伯斯”大奖，是各法律专业领域的佼佼者。“钱伯斯”大中华区主编卢安宜认为，金砖律所倡导的专业和合作精神，将促进中国律师专业更加精进。 华税律师事务所已经出版《中国税务律师实务（二版）》（2012，法律出版社），《中国企业境外投资纳税指南》（2011年，中国税务出版社），《中国转让定价与反避税纳税指南》（2010年，中国税务出版社），《中国转让定价实务与案例》（2009年，法律出版社），《中国税务律师实务（第一版）》（2009年，法律出版社），《企业会计准则深度释解与企业应对》（2009年，法律出版社），《最新企业所得税法深度释解与企业应对》（2008年，法律出版社）等十余部专业著作。

思科中国研发中心的思科公司概况

思科公司1984年由斯坦福大学的一对教授夫妇创办，1986年生产第一台路由器，让不同类型的网络可以可靠地互相联接，掀起了一场通信革命。思科公司每年投入40多亿美元进行技术研发。过去20多年，思科几乎成为了“互联网、网络应用、生产力”的同义词，思科公司在其进入的每一个领域都成为市场的领导者。思科公司目前拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90%以上的交易是在网上完成的。思科坚信：互联网将改变人们的工作、生活、学习以及娱乐的方式，并且让诸多领先企业与合作伙伴成为“全球网络经济”模式的受益者。 1994年进入中国市场，目前在中国拥有员工超过4000人，分别从事销售、客户支持和服务、研发、业务流程运营和IT服务外包、思科融资及制造等工作领域。2007年11月1日，思科公司董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）访华，宣布创新及可持续发展成为思科在华发展战略重点。思科公司为此计划未来三至五年内在中国承诺投入160亿美元, 其中包括本地采购方面的显著提升，并增加在教育、思科融资租赁、研发、直接和间接投资以及销售和服务运营等方面的投入。2008年4月16日，思科董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯斯再次访华，在北京宣布了思科在中国的下一阶段公司发展战略和蓝图。在钱伯斯访华期间，思科与国家发展和改革委员会及商务部分别签署合作备忘录，包括加大在研发、教育、采购、投资和培训等方面的投入。2010年1月，思科宣布将把亚太区及日本区重新划分为三个大区，以更好地促进该地区各市场的战略制定和资源投入。中国内地、香港和台湾，将组成独立的思科大中华区。 鉴于中国经济发展的规模和增长速度，以及思科对中国业务的重视程度，单独设立大中华区是思科中国战略的又一重大举措。2011年5月，思科宣布将转到“精简运营模式”，重新调整业务关注点，并简化其管理结构。思科全球销售运营被划分为三个地理大区，从而提升决策速度，进一步明确责任并加强协作。这三个大区分别是美洲（包括美国，加拿大和拉丁美洲）；欧洲、中东和非洲；亚太/日本/大中华区。公司业务在继续按地理区域进行管理的同时，将仍然专注于主要的客户市场和合作伙伴，由专门的团队负责企业客户（包括大企业、公共事务、商业市场和小企业）、电信运营商和思科合作伙伴。

华为企业管理内容

第1章 管理制胜第一节 职业化管理第二节 均衡发展第三节 成本控制第四节 灰色管理第五节 小改进、大奖励案例链接：思科的内部革命第2章 流程化管理第一节 流程驱动第二节 对事负责第三节 高效高能第3章 变革管理第一节 要改良不要革命第二节 变革三阶段第三节 流程变革第四节 财务变革案例链接1：宏基施振荣：变革管理案例链接2：约翰·科特：领导变革案例链接3：三星变革延伸阅读：IBMCEO彭明盛：变革当趁好时光第4章 制度化管理第一节 终结英雄时代第二节 走向自由王国第三节 建立“基本法”第四节 无为而治案例链接：万科：管理靠制度不靠人第5章 组织架构第一节 组织变革第二节 事业部制第三节 筹建地区公司附录：华为的大平台与“拧麻花”第6章 员工管理第一节 举贤不避亲第二节 慎用空降兵第三节 群体**制附录：华为总裁***：悼念杨琳案例链接1：万科：从不培养**人案例链接2：联想培养**人的标准：折腾第7章 供应链管理第一节 供应链管理第二节 华为ISC变革第三节 建立广泛的同盟军第8章 企业家精神与领导力第一节 低调第二节 学习第三节 抵挡诱惑第四节 自我批判第五节 爱国精神第六节 洞察力第七节 唯有惶者才能生存专题1：IBM大中华区董事长周伟焜：扁平时代的领导力专题2：管理大师亨利·明茨伯格：管理者要履行常规性的职责第9章 “冬天”管理第一节 第一次冬天第二节 第二次冬天第三节 第三次冬天专题：思科钱伯斯：思科的冬天案例链接：阿里巴巴如何过冬第10章 启示篇第一节 管理目标就是流程化的组织建设第二节 企业的生命不是企业家的生命第三节 管理需要不断变革第四节 让听得见炮声的人来决策