迈克尔波特的贡献（迈克 波特的简介）

本文目录

• 迈克 波特的简介
• 反思迈克尔∙波特系列一：迈克尔∙波特竞争理论的贡献与局限
• 美国哈佛大学迈克尔61波特提出的企业基本经营战略有哪三类
• 迈克尔波特提出的五大力量理论适用于什么分析
• 波特的五力模型的优缺点有哪些

迈克 波特的简介

以美国哈佛大学商学院的迈克儿。波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。 值得一提的是，迈克儿。波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业（市场），产业（市场）结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。 竞争力量模型及一般战略 一般研究者认为，波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究，在20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响：

反思迈克尔∙波特系列一：迈克尔∙波特竞争理论的贡献与局限

反思 迈克尔∙波特 系列一：迈克尔∙波特竞争理论 的贡献 与局限 序目前迈克尔∙波特竞争理论的研究有很多，但多数认知有以下两个问题。 1、缺乏发展的眼光看待问题，没有看到任何理论都是在一定的时空社会背景下产生的，如果将该理论进一步泛化成普遍真理性的理论，则需要重新审视理论的时空边界。 2、缺乏辩证地看待问题的态度，商业竞争的基本规则有普遍性，但是也有国别性。总之，每个时代都有不同的营商环境，每个时代的战略关键要素都在发生变化，不变的是在每个时代都要重新诠释和定义企业价值，并系统化地实施，这就是战略的全部意义和过程。一、 竞争理论产生的时代背景 1、 商业理论背景 商业理论萌芽于20世纪20年代的美国，是伴随着美国经济发展而发展起来的，从20年代到50年代，商业发展基本处于卖方市场，商业实践主要考虑如何满足环境变化，市场所需。企业战略理论处于古典理论阶段，古典商业理论属于企业-环境综合分析范式，其基本观点、理论工具和代表人物总结如下。 1.1、该阶段核心观点 （1）、战略基点是企业适应环境的变化 （2）战略目标是获取市场的扩展 （3）战略手段是资源的配置 （4）战略保证是组织结构适应战略 1.2、主要理论工具 市场定位理论 产品市场矩阵 **G矩阵 GE九方图,SWOT分析 1.3、代表人物： 安索夫、安德鲁斯2、 商业实践新现实 进入20世纪60年代，欧美国家企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以并购方式采取多元化经营（尽管并购的失败率将近50%）。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。 　20世纪70-80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑战，全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。3、 理论与实践的新矛盾 在买方市场的商业实践前提下，原有企业-环境综合分析范式，大都把战略规划过程的重点放在了有组织、有系统地提出管理者们长期关心的问题上，而没有放在解决问题上。他们要么仅仅分析某个多角化公司而没有从产业角度出发，要么仅考虑产业结构的某个方面。显然无法提出关于企业如何竞争的解决方案。二、 竞争理论的主要贡献 1、 企业战略目标的转变：从适应到竞争 古典企业战略理论的代表钱德勒在《战略与结构》一书中，分析了企业环境、企业战略和企业组织结构之间的相互关系。 他认为，企业只能在一定的客观环境下方能生存和发展，因此，企业的发展要适应环境的变化，在对环境进行分析的基础上制订出相应的战略和目标。 迈克尔∙波特在《竞争战略》一书自序中说， “竞争战略是管理者最关心的一大领域，管理者对行业和竞争对手的理解决定了竞争战略的形成。但是，战略领域几乎没有现成的分析工具能帮助管理者理解行业和竞争对手，现有的研究也缺乏深度和广度。”、“我曾在哈佛商学院从事教学和研究工作，研究领域横跨企业战略和产业经济学，此间我尝试过填补这方面的空白。” 2、 企业战略分析对像的转变：从企业到产业 1971年,企业战略学家安德鲁斯在其所著的《公司战略概念》中认为,战略的形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程,这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部机会和威胁相协调。 古典企业战略学家认为,企业战略的实践必须由企业高层领导负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程, 战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻, 但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段,割裂了它们之间的动态联系。 迈克尔∙波特将战略分析的重点第一次由企业转向了行业,强调行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响,并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进人者）。行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧, 帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。3、企业战略分析工具的细化：从框架到结构 3.1、迈克尔∙波特之前，企业战略的分析工具多属于分析框架。以安索夫矩阵为例。 1956年安索夫在《哈佛商业评论》上发表了相关的文章，并提出了产品和市场相匹配的概念，他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形。除此之外，SWOT分析矩阵等都有类似特点。3.2、五力竞争模型（“五种竞争力量”）——分析产业环境的结构化方法他自己提出的分析技巧与框架，不仅有助于一个公司对产业进行总体分析，预测产业未来的演变，理解竞争对手以及自身地位，而且有助于根据具体的企业情况将这种分析和理解转化为竞争战略并加以实施。 波特在书中总结出了五种竞争力：供应商议价能力（the bargaining power of suppliers）、购买者议价能力（the bargaining power of buyers）、新进入者的威胁（the threat of new entrants）以及替代品的威胁（the threat of substitute offerings）、同业竞争者的竞争程度(Rivalry)，这就是著名的“波特五力模型”。这一模型框架列出了可以决定一个产业中公司盈利能力和可能竞争空间的五个核心因素。它以厂商之间的竞争性为中心，其他“力”都围绕这一要素展开并决定了竞争的强度。4、企业战略基本策略的探索：从无序到标准 在波特之前，并没有“标准化”的企业竞争战略模型。 迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Compe*****s）中总结出了著名的"五力模型"。并提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。 1）、成本领先战略（Overall cost leadership） 1.1）、战略要点 （1）、为价格敏感的客户以低廉的成本生产标准化产品。 （2）、公司应该确定其所有价值链的总成本低于竞争者的总成本。 1.2）、适合市场 大众无差异化市场 大众差异化市场 1.3）、适合企业 大型制造企业 大型制造、运输、零售等企业2）、差异化战略（Differentiation） 2.1）、战略要点 （1）、客户需求多样化； （2）、客户对产品（服务）的差异化感知度明显，并愿意为此买单； （3）、竞争对手很难复制或复制成本比较高 2.2）、适合市场 需求多样化的大（中）市场 2.3）、适合企业 所有企业3）、集中化战略（Focus） 3.1）、战略要点 （1）、产业具有足够的规模和增长潜力。 （2）、消费者有特殊偏好或者需求。 （3）、竞争对手没有试图专攻同样市场。 3.2）、适合市场 瞄准小型市场 3.3）、适合企业 行业隐形冠军企业企业基本竞争战略的内容可以系统正如下图。三、 竞争理论的局限 始于1980年迈克尔·波特的基于产业分析的竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化，其假设是产业结构是企业赢利的决定因素。 （一） 、竞争观点本身的局限 1、波特竞争理论的基本观点： （1）、只有那些开发或获得了由外部环境决定的战略所需要的内部技能的企业才有可能取得成功,反之则很有可能失败。 （2）、企业的高额利润是由外部环境特征决定的,而不是由企业内部独特资源与能力决定的。客观来说，波特的竞争理论将竞争建立在外部因素上，而非内部因素，属于成功的“充分条件”，而非“必要条件”。而这一空白恰恰由后来的核心能力学派填补。2、以普拉哈拉德和汉默尔的《企业核心能力》一文为代表，提出了相反的、也同样成立的观点。其基本观点罗列如下： （1）、现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。 该学派认为,所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其他各种能力,影响着其他能力的发挥和效果。 （2）、企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力,企业才能快速适应市场的变化,满足顾客的需求, 才能茬顾客心官中将企亚与竞争对争区分开来。 （3）、企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的自标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。 （4）、能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉。 （5）、能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。 （6）、核心能力来自于组织内的集体学习。来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。 （7）、企业是一个能力体系或能力的集合。（二） 理论前提假设的局限 波特竞争理论的基本假设： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的; 2、行业发展是相对静态的。事实上企业竞争环境始终处于变化之中，变化也是不确定的，变化速度要比模型显示的更为快速。如果经分析后的战略应用于已经变化的外部环境之中，对企业而言会带来更大风险。 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量 4、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系;它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。现实中可以看到许多建立长期稳定客户关系的商业模式，有时双方共赢可能比你死我活的竞争对大家更有益处。 5、外部环境是导致企业选取获得高额利润战略的限制因素。 6、大多数在同一产业或在同一细分市场中竞争的企业拥有相同的战略资源且具有类似的战略。 7、用于执行战略的资源可以很容易地在各企业间流动。由于资源的流动,各企业间可能出现的任何资源差异都只能是短暂的。 8、企业决策者都是理性的,都将以企业利益极大化为己任。（三） 、分析要素的局限 1、 从对象上就限制了五个关键角色 但实际上，行业还有其他角色，在不同行业或不同时期，角色的重要性会不一样。比如政府、行业协会、行业同盟、各级分销商、媒体等。像之前的电信行业，政府直接决定了竞争者的准入门槛，限制了竞争热度。2、忽略五种竞争者竞争地位的多重性问题。 实际上一个竞争参与者可能在一个竞争模型中充当多个角色，如既是购买者又是供应者，它可能既与业内企业有联系又与其他企业有商业往来。例如，如果所研究的业内企业是计算机生产厂商，那么软件生产者既要向计算机厂商购买计算机，又要向计算机制造商供应软件，这样，软件制造商既是用户又是供应者。同时，该软件制造商可能还向潜在的进入者、替代品生产者和用户提供相应的软件，所以其角色可能是多重的。波特在其模型中没有说明这些问题。（四） 对分析要素关系理解的局限 1、只讲行业的竞争而无合作关系。 没有永远的敌人，只有永远的利益。竞争与合作是同时存在的。该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。” 2、波特的模型是静态而不是动态的。 这种动态表现在时间和空间上。在时间上的动态性表现为：在一个竞争模型中某一个时段是供应者，而在另外一个时段可能成为购买者。在空间上的动态性表现为：在一个竞争模型中是一个角色，如购买者；而在另一个竞争模型则为另外一个角色，如为供应商。（五） 对理论与现实的关系理解的局限 由于波特的竞争战略理论无法解释为什么一些处在无吸引力行业能够获得高利润？ 而平均赢利水平很高的行业存在经营业绩很差的企业？为什么许多企业采用多元化经营进入平均利润率高的不相关行业后会失败？为此，1985年波特提出了价值链理论，试图从企业内部价值创造过程中来寻求竞争优势来源，并弥补对企业内部因素不够重视的**。很明显的是，企业内部是一个复杂的系统，仅将企业看作是一组活动，显得过于简单。而且波特的战略只是告诉人们在何种市场结构下采用何种战略，至于如何改变市场结构，没有提供策略指导。四、 竞争理论反例 竞争理论在中国市场有一个经典的反例就是周鸿祎的360. 按照波特的五力竞争模型，周董没有任何胜算可能。 周董的成功是从深刻理解消费者开始，做体验（将使用做的足够简单），做产品（免费+杀毒），小步快跑，持续迭代，从而找准了市场缺口、进一步颠覆了行业规则。360的成功系统总结如下：360产品打造法则=白痴一样思考+专家一样行动。 1、用户视角（白痴论）=增值的同时，做的足够简单。 360产品的本质：免费+杀毒(直击消费者核心需求) 2、微创新（专家论）=找准买点+小步快跑，持续迭代 4、启示：弱势品牌的突围密码：找准缺口、颠覆行业规则后记一：战略理论研究方向展望 中国企业理论研究方向，笔者认为应该从以下两个方面入手。1、从中观视角出发，探求多中心战略系统引擎及互动模式。 从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，要使企业社会资本最大化。 从中国商业实践来看，地方政府、行业中间组织、技术研发中心、咨询机构等都有可能是推动经济发展的新引擎，开展多中心战略系统引擎及互动模式的研究将成为企业战略研究的重要方向。2、从宏观视角出发，探求战略理论研究的新方向。  2.1、如何从整体上构建系统的、完整的理论可能是战略管理研究一个重大任务。企业外部环境因素包括自然环境，经济环境，政治环境，历史文化，教育水平，科技水平，国际关系，产业竞争状况，历史机遇和其它不确定性因素等。这些因素在国家、产业和企业发展的不同时期的地位和作用各不相同。从战略管理的实质看，战略管理就是使企业内部要素（维度）、企业社会关系和企业环境因素也要呈现出协调性、一致性和整合性。 目前做出有效探索的有林毅夫的新结构经济学理论（从产业经济结构出发）、陈平的代谢增长论（从发展动力方向入手）都做出了比较有益的探索。  2.2、如何从中国实践和中国整体观的文化传统出发，重新审视西方企业战略发展理论将成为一个新的方向。后记二：企业战略理论学科发展趋势的三个基本判断 对战略管理研究趋势的发展提出以下三个基本观点。 第一，从丛林走向融合。 战略管理学说将从对一个个要素研究而形成复杂的学说丛林局面逐步走向融合，即将复杂要素结合在一起，形成一个统一的、严密的学说体系，表现为企业内部-企业社会关系-企业外部环境-战略范式，当然，在融合的过程中，不排除对单个维度或要素的重新认识或深化。 第二，在战略管理的理论中，历史分析将进一步加强。 战略管理理论作为一个学科或一门科学，必须有历史的分析，包括经济发展不同阶段、产业发展的不同阶段和企业发展的不同阶段中企业内外部各要素地位和作用分析。这种分析将更有利于发展中国家的企业立足于本国、本企业的现实制定战略，而不会依照国外战略理论、盲目模仿国外企业发展战略。 第三，战略管理研究方法将进一步规范和完善。 伴随着战略管理理论走向完善，必然要求战略管理研究方法的规范化。战略管理作为一门经验性科学，其理论的形成主要是通过观察、调查研究得到经验资料，然后对经验资料进行比较、归纳、提炼形成通则。随着资料的不断丰富、全面和系统，通则将通过分析-综合而不断完善，逐渐形成具有指导性的、相对科学的理论。后记三：企业战略管理理论不能忽视的四个方法 1、动态考察法。   在理论研究中，仅做静态分析显然是不够的，因为任何事物都随时间的推移而不断地变化发展。无论是企业本身，还是企业社会关系、企业外部环境，都是随时间地推移而变化发展的，若能发现这种变化发展的规律，对理解战略和战略的制定都是有指导意义的。 2、历史考察法。 2.1、中观历史考察法。如波特从中观历史的方面将一国经济发展分为要素推动阶段、投资推动阶段、创新推动阶段和富裕阶段，在不同的阶段企业内部、企业社会关系以及企业外部环境中的诸要素的作用各不相同。 2.2、阶段对比法。，如卖方市场阶段和买方市场阶段。在这两个不同阶段，企业内外部不同要素的地位作用会大不相同。一个明显的不同是，在卖方市场阶段，企业只要进入平均利润高的行业，搞好基本管理，而不必考虑顾客，就能赚钱；在买方市场阶段，顾客需求导向便成了企业制胜的必要条件。欧美从1960年代由卖方市场进入买方市场，才开始有了战略管理，可能不是偶然的。 2.3、微观历史考察法。企业在有其自身产生、发展和变化的逻辑。在其发展的不同阶段，企业内外部的不同要素所起的作用也各不相同。如在企业规模较小时，用能人管理就可以了；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。 3、辩证考察法。 任何成功的案例以及理论都有其适应的时空局限，需辩证考察。经济的生命力根植于文化的独特性。欧美经验和日本经验根本差异在于文化的独特性，中国经济的发展其生命力也根植于中国市场和中国文化的独特性。经验只能借鉴，文化还需创新。 4、主客互易考察法。 管理咨询的本质是发现需求，创造价值，满足需求；是以甲方利益为前提，直接、短、平、快提出解决问题的方案； 学术研究的本质是追求真理，发现问题，提出解决框架，发现一定条件下的真值，推动社会的发展。 管理咨询法和学术研究法二者相向而行，相辅而成。

美国哈佛大学迈克尔61波特提出的企业基本经营战略有哪三类

1. 波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、慎蚂供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

2. 缺点

   关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

   1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。

   2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。宽悉埋但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。

   3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

3. 意义：迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类陆迹成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

4. 适用范围：一般用于初步的市场分析时使用。

迈克尔波特提出的五大力量理论适用于什么分析

1. 波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

2. 缺点

   关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

   1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。

   2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。

   3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

3. 意义：迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

4. 适用范围：一般用于初步的市场分析时使用。

波特的五力模型的优缺点有哪些

优缺点：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

扩展资料：

迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、集中战略。

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。

2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。

3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。