德鲁克提出的目标管理重视什么？彼得·德鲁克《管理的实践》

本文目录

• 德鲁克提出的目标管理重视什么
• 彼得·德鲁克《管理的实践》
• 德鲁克认为管理者在组织中应承担的责任包括
• 德鲁克论管理的新范式
• 德鲁克《管理：任务、责任、实践》
• 德鲁克认为运用目标管理方法应注意哪些关键问题
• 德鲁克的目标管理理论有哪些基本内容
• 德鲁克管理的五大要点是什么

德鲁克提出的目标管理重视什么

一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。美国管理大师彼得.德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。

彼得·德鲁克《管理的实践》

得到听书中的这个思维导图解读了《管理的实践》这本书的关键内容，对企业的管理有实际参考意义。

主要是围绕本书提出的一个重大问题： 什么样的考评体系，才能激发出员工最好的工作绩效？ 从而引出德鲁克提出了一个重要概念——目标管理（Management By Objectives），以目标管理为中心，说明企业如何定义目标？如何通过目标管理促进绩效？

最重要的观点是：

企业与商人的区别在于“创造”，创造市场和客户，这是企业与传统商人的最大区别，也是企业的根本目标所在。

商人只是“交易者”，他们只能被动地顺应经济形势，而无力去创造或者改变经济条件。通俗点说，商人是实现“倒买倒卖”，不创造商品，但可能会改变交易方式，表面上好像是会引起小范围的经济环境变化，实际并不会改变中长期的经济形势。

企业制定目标，不是为了适应经济周期，而恰恰是为了超越经济周期，让企业能够不受周期波动的影响，实现平稳发展。

如果单纯强调“利润最大化”，就模糊了现代企业与传统商人之间的重大区别，也会加深人们对企业的误解。

获利能力，只是企业需要关注的8个分目标之一（德鲁克定义的8个分目标），而绝对不是企业的唯一目标。利润对企业的重要性在于，首先它是衡量企业是否运转良好的指标，一旦出现亏损，那就是经营不善的强烈信号。其次，利润是企业用来抵御风险的手段。所以，企业的目标，是获得生存和发展所必须的“最小利润”，而不是一味追求最大利润。

所谓的企业管理，要以瞄准客户为中心，不是以权利为中心，很多企业的强权文化走错了方向。

这些思想精髓，要能够获得真正意义上的理解，是不容易的，要像写诗词一样“推敲”。

最重要的观点是：

文中依然通过三个石匠的故事来说明目标的重要性：

有人分别问了三个石匠，你们正在干什么。第一个石匠说，我在养家糊口。第二个石匠说，我在做全国最好的石匠活儿。第三个石匠仰望天空，自豪地说，我正在建造一座大教堂。

第一个和第二个石匠都有自己的目标，而且第二个石匠的目标还很高，要做全国最好的手艺活儿。但是，他们的个人目标和整个工程的目标没有什么关系。在个人目标的指引下，第一个石匠很有可能磨洋工，而第二石匠可能只顾打磨手艺，而忽略了工程的整体协作。只有第三个石匠清楚地认识到，自己工作的最终目标，是对建造大教堂这个整体目标做出贡献。也只有第三个石匠，才是真正的管理者。

这里还通过“日本病”来反面证明这个观点的重要性。“日本病”的现象是每个人看起来都对工作极其负责，但实际上没有人对企业整体负责。相当于上面的第二个石匠，他可能只顾打磨手艺，而忽略了工程的整体协作。

“日本病”的主要问题是缺乏担当，企业中还有一类相反的问题，就是个别部门太喜欢出风头，强行“抢戏”。特别是像行政、财务等职能部门，工作成果不能直接反映在企业的经营绩效上，他们担心自己在公司显得无足轻重，就通过各种各样的计划和活动来强行刷存在感，事事都要来插上一脚，以彰显自己的成果。实际上，这些成果不但没有为企业的整体目标做出贡献，反而造成了严重干扰。

这是值得企业管理者深思的重要问题，有时候，职能部门过于扩大自己的职权，就会窒息整个公司的发展。

如何避免“日本病”，根本在于企业领导者的心智。当然，这里只是说明整体利益高于个人利益，我们还是需要学习日本企业里的精益求精的精神。

同样，一个企业的CEO也可能会犯这样的错误：忽略了为整体做贡献。

德鲁克指出，CEO要解决胜任难题的方式只有一种，就是拆分领导角色。CEO至少担任三种角色：第一，思考者，负责企业长远战略；第二，行动者，负责企业的实际运营；第三，抛头露面的人，负责代表企业对外沟通。任何一个天才都无法同时胜任这三种角色。所以公司的最高领导不是一个人，而是一个2-3人的团队需要，硅谷的很多高科技公司也采用了这种形式，比如著名的“英特尔三剑客”和“谷歌三巨头”。

企业的每一级管理者，都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上，而不是只追求个人的成功或者部门的成功。

这些道理听起来很简单，但做起来往往“身不由己”， “知道很多道理，却依然过不好这一生”，这是企业创始人的典型问题。

最重要的观点是：

德鲁克讲了他认识的几位高效能领导人的办法：他们规定“下属每年要给上司写两封信，在信中，每位管理者首先说明上司的和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出做哪些事情才能达到目标，以及他认为有哪些主要障碍。同时也列出上司和公司做的哪些事情会对他形成助力，哪些又会形成阻力。最后，他要概述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。”

其实这就是OKR方法，我们公司正在执行的绩效承诺也类似这种方法： 可衡量的目标和关键行动。 ，从下之上制定，双方协商达成共识。

自我管理让人有更大“自由”，也让人有更多“约束”，回归到人的本性，如果自己的承诺都不实现，没有面子。

同时，通过稽查员基于目标管理和行为进行稽查，发现部门存在的问题，协助部门不断改进。可惜某些情况下很多企业犯了这样的错误：“稽查员”只为领导服务。

这里需要说明的很重要的一句话： 管理要基于人性，不是基于权利的任性。

德鲁克认为管理者在组织中应承担的责任包括

彼得·德鲁克是20世纪最著名的管理学家之一，他对管理者在组织中应承担的责任进行了深入的研究和探讨。他认为，管理者在组织中应承担的责任包括以下几个方面：

• 对组织的目标和任务负责。管理者应该确立组织的目标和任务，并为实现这些目标和任务制定具体的计划和策略。

• 对员工的管理和领导责任。管理者应该负责管理员工，包括招聘、培训、指导和评估等方面的工作，还要发挥领导作用，激发员工的潜力和创造力。

• 对组织的效率和效益负责。管理者应该关注组织的效率和效益，采取有效的管理措施，提高组织的生产力和经济效益。

• 对组织的创新和发展负责。管理者应该促进组织的创新和发展，引导组织适应环境变化，不断推进创新和改革。

• 对社会和公众负责。管理者应该尊重社会道德和法律规范，维护组织的社会责任和形象，为社会和公众作出积极的贡献。

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总之，德鲁克认为，管理者应该全面负责组织的目标、员工、效率、创新和社会责任，这样才能使组织取得长足的发展和成功。

德鲁克论管理的新范式

彼得·德鲁克在《论21世纪管理的挑战》一书中提到的所谓的“范式”(Paradigms)，是指象管理学这一类社会科学的关于“现实的基本假设”，“它们通常为学科领域的学者、撰叙者、教师以及实务工作者在下意识里所持有、并以各式各样的表述包括到学科中去”的东西。因而，它们“在很大程度上决定了学科设想的现实”。它们决定了学科认定的“事实”，“实际上这学科认定本身的一切”，并“在很大程度上”也决定了“被忽视或视为麻烦的意外而置之于不顾的部分。”由此可见，“范式”的重要性是不待言的。 　　我们认为，德鲁克提出这个问题并进行了一项全面深刻的研究，乃是现代管理学在理论上的重要贡献。但应指出，德鲁克早在30年前就开始阐述这个题目了。1969年，德鲁克应邀在国际管理运动的一次世界性讨论会上提交了一篇阐发其管理观点的论文，题为“管理的角色”。文中讲道：在过去50年里，建立于管理的理论与实践上的主要假设今天迅速地变得不适当了。有一些实际上变得不再有效，事实上已经过时；另外一些虽仍可用，但也迅速地变得不充分；它们所涉及的管理日益变得不再是“主要的、支配的、普遍的职能和现实”，而大部分管理人士仍把传统的假设视为当然。那时，德鲁克提出了构成上半个世纪管理理论与实践基础的六条假设，分别涉及管理的范围、任务、地位与性质，它们是：(1)管理是企业的管理，而企业是社会中独特的事物与例外；(2)管理的社会责任是加诸管理的约束与限制，而不是管理的目标与任务；(3)管理首要的、可能是的任务是为完成已知的、确定的任务而调动企业组织的活力，创业职能与创新不在管理范围之内；(4)管理的主要研究对象是手工劳动者—熟练的与非熟练的；(5)管理是一门科学或至少是一门不受文化价值观与个人信念支配的学科，而管理实践皆在一个国家环境之内和植根于一种民族文化之中；(6)管理是经济发展的结果。德鲁克认为这些假设已不适用，而提出与它们相反、与时代的现实相应的假使表述。后来，他还自称那是一篇“有高度条理性”的论文，“甚至可称为管理的一种‘理论’”。 　　 1998年，德鲁克在“福布斯”杂志上发表了“管理的新范式”一文，举出并清算了管理在理论与实践上的七个旧范式，明确提出了管理的七个新范式，在美国管理学界一时引起震动。德鲁克在此文中进一步指出，任何学科都有这种基本假设，不论是社会学科还是自然学科，它必须符合现实，这非常重要，尤其是对社会学科比对自然学科更加重要。范式说太阳绕着地球转，或反过来，说地球绕着太阳转，这对自然界、对太阳或地球都没有什么影响，而社会学科如管理则不然，它研究的是员工与人际机构。社会领域没有象自然科学有的那种“自然规律”。因此，它服从于持续变化的支配。昨天的有效假设今天可能变得无效，而按着旧范式就可能把人引入歧途。此文纳入《论21世纪管理的挑战》一书，构成该书第一章的基本内容。 　　德鲁克认为，开始于20世纪30年代的正式的管理研究一直认定以下两套假设是真实的。第一套假设有三条，奠定了管理学科的基础，它们是：(1)管理就是企业管理；(2)有而且应该有一种正确的组织形态；(3)有而且应该有一种正确的管理员工的方式。第二套假设有四条，奠定了管理实践的基础，它们是：(4)技术、市场与最终用途是给定的；(5)管理的范围是由法律界定的；(6)管理专注于内部事物；(7)由国家疆界所界定的经济体系是企业与管理的“生态环境”。现在对这些假设进行检验是非常必要的，以下我们做具体的阐述。 　　(1)管理就是企业管理。 　　大多数的管理人士（包括著作家与实践家）至今把这个假设视为不言自明的事，对管理 (Management)这个词习惯地认为是企业管理。德鲁克则指出，20世纪30年代前研究管理的人，包括泰罗与巴纳德在内，都认为企业管理是管理的一个分支。事实上，管理原理在美国的最早应用并不在企业领域（按照德鲁克的说法，管理原理最先自觉、系统地运用是1901年由T·罗斯福的作战部长 E·Root(1845-1937)进行的美国陆军重组）。导致管理与企业管理的辨认问题的是“经济大萧条”及其带来的对企业的敌意与对企业经理人员的蔑视。此后，公共部门的管理重新命名为“行政管理”(Administration)，宣称它是一个不同的学科。当时医院管理 (Hospital Administration)被分离出来，有了迅速的发展。所以，可以说，在大萧条年代不把企业之外的管理称为管理，是为了符合政治上的需要。 　　但是，二战之后，情况发生了变化。到1950年，主要由于二战期间美国企业管理的绩效，“企业”(Business)变为一个好名词。不久，企业管理作为一个研究领域在政治上尤为正确。而自那时以来，在学术界与公众的看法上，对管理保持了与企业管理的认同不变。 　　现在，德鲁克说，我们在开始将这60年来的错误解套了。我们看到许多“商学院”(Business School)易名为管理学院 (School of Management)，在这些管理学院中，非营利管理学科迅速增加，出现了既招收企业经理人员又招收非企业经理人员的经理人员培训班，神学院还成立了“牧师工作管理”系。 　　当然，不同组织中的管理是有差异的——毕竟使命决定战略，战略决定结构。但存在的差异在于各类组织使用的名词，即主要在应用而不在原理，即使在任务与挑战方面也没有显著的差异。比如说，所有各类组织的经理人员，花费同样多的时间在人事问题上——而人事问题几乎总是相同的。德鲁克甚至提出了这样一个估计，不论哪一类组织，它的管理问题有90%是属于一般性的，只有最后10%的管理必须适应于组织的特定使命、特定文化、特定历史以及特定词汇。 　　因此，为使管理的研究与实践有效，对管理背后的假设进行分析的第一个结论是：“管理乃是在所有各类组织中皆可认出的、一种特定的器官。”就这样，德鲁克对管理学科范围做了十分广泛的界定。 　　(2)有一种正确的组织。 　　对管理的关注及其研究源于19世纪末期大型组织的兴起，而对组织的研究一直都基于这样一个假设：有或应该有一种正确的组织结构。德鲁克认为，早在20世纪初，当时法国的煤矿公司的总经理、管理学家法约尔试图解决企业组织结构问题、与此同时，美国企业界如洛克菲勒、摩根、卡内基也开始关注这个主题。到一战后，杜邦、斯隆发展了分权制，他们一直寻求某种正确的组织结构。直到今天，人们又把“团队”视为适用于各种组织的正确形态。而这些都是错误的。事实上，根本没有“的正确的组织”这回事，有的只是各种组织形态，它们各有不同的优点、不同的限度与特定的应用。因此在不同时期内，不同情况下，不同任务应配合不同的组织形态。如今，“科层制组织已寿终正寝”之说甚嚣尘上，那是无稽之谈，因为情况危急时，公司的生死存亡有赖于明确的命令，组织中每个人无条件地服从是危机中的希望。另一方面，同一机构在其它一些情况下仍需要团队合作，而且团队亦有不同的种类。 　　传统的组织理论假设整个机构是均匀一致的，故整个企业都应采用相同的方式来组织。其实，每一个企业常常需要几种不同的组织结构同时并行。如当前规避外汇风险，在管理上就需要完全的集权。有些研究机构的组成需要严格的职能组织，以避免所有专家各弹其调；另一些则从一开始就需要团队合作，特别是在初期决定研究方向时。而这两种组织常常出现在同一研究机构内，并行不悖。

德鲁克《管理：任务、责任、实践》

2号——推荐序一（邵明路）管理是博雅艺术。“博雅”一般被认为是指“学识渊博、品行端正”。“博”就是广博的知识,“雅“就是指做人第一,注重修身。德鲁克在多次提到管理是门“博雅艺术”。管理的要害处理人与权力的关系、每个人都有自己的创造能力、知识就是权力、目标包括绩效和成果及品格和能力。对自由技艺的追求。3号——推荐序二（赵曙明）推荐序三（珍妮•达罗克） 人是可以塑造的， 动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。 德鲁克的中国价值：要结合中国本土特色来学习德鲁克思想，企业家要敢于创新，坚守底线，并不断培育中国自己的人才，才是真正学到了德鲁克思想的精髓。 德鲁克讲的管理不在于‘知’，而在于‘行’。 不论是企业家还是职业经理人，都需要具备知识、见识和胆识。没有知识，是无法管理企业、驾驭市场的。必须把学来的知识变成自己的东西，有自己的见解，运用到实际中去，要大胆地实践。德鲁克著作的意义：1、对给你社会重要性的信念；2、对人的关注；3、对绩效的关注；4、对自我管理的关注；5、基于实践的、跨学科的、终身的学习信念。 卓有成效的管理者需要修习自我管理。需要向上管理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。4号——译者序（陈驯） 译者序没有什么好写的。 利用了人的洞察力、理性思维、知识与技能来武装管理者，让他们每一个明天都能比今天做得更好。  德鲁克思想的内家功夫：知己、知人、知事变、知道义、知信仰。5号——译者序（陈驯） 译者序没有什么好写的，重新审视了整本书。 《管理：任务、责任、实践》。可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。 管理是一种使命、责任和实务。看书系，针对高层管理者，企业的决策者，组织的决策者。 关键词：高层管理的功能、结构与任务，高层管理真正应该做的工作，组织规模，多角化经营。6号——德鲁克自序（1985年） 1、管理是使命，本书把 “人”与“使命”整合一起，不仅致力于阐明一些客观的、具有目的性的使命，而且提出完成这些使命所必备的人品素质、技能和基本态度。这是具有人性风格的管理学。 2、管理是工作，它拥有自己的技能、工具和技术……但是，本书所强调的不是技能、工具和技术；甚至不是强调管理的工作；本书强调的是“责任”。 认识一下“本质”，有三个意思： 一是“固有的品质”、本性、内在的、不变的东西。自然有自然的本性、天地亦有本性、人有各自的本性。 二是“事物内在的相关联性。万事万物生成毁坏都有内在的关联性。 三是“本质”与“现象”相对。“现象”指的是表面的、多变的、外在的事物的关联性。透过现象看本质，但是好多现象，我们都看不明白，如何能够看见本质呢？7号——德鲁克自序（1985年） 德鲁克认为 “我们要协助领导者共建健康的组织；通过健康组织的构建，来建立一个健康的社会。”因为“在一个由多元组织构成的组织当中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。” 以问题为起点，以使命为焦点，以管理者为焦点。对权力避而不谈，强调责任。作为管理者，必须明白与我的使命相匹配的知识是什么。 高管层：定方向、立愿景、设标准。8号——第49章　格奥尔格•西门子与德意志银行 西门子的看法概括为：“没有有效的高层管理团队的银行，只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”没错，就像卖物品一样， 要有一个好的销售员，才可以把东西卖出去，要不然这些也只是摆设而已。”  高级管理层的主要功能是界定公司目标、制定实施的战略决策并确保这些决策最终的落实。高级管理层的任务具有多样性的特性，需要高级管理层具备多种技能。高级管理层工作的实质是团队工作。 心得： 一、乔治•西门子的贡献是洞察到企业需要一个有效的高级管理层。凭借着他优秀的管理能力，德意志银行不久就成为饮誉欧洲的金融机构。 二、西门子高级管理层职能的三大准则是：1确定关键行动的必要性；2每一关键职能必须是每一高层管理者的唯一职责。根据个人来选择高层管理者，高层管理者也必须完成其岗位要求；3高级管理层中的领导人的作用就好比一个球队队长。指派地方经理人。 三、西门子的另一大贡献就是创建小型、精干有序的中央秘书处。如果没有这样一个中央秘书处，任何大型组织都无法发挥其功效。  秘书处的职能是：1搜集、分类、并提供高级管理层各成员所需要的信息；2控制并协调各分行的工作；3为银行今后的发展制定规划。 四、高级管理层除了制定公司政策和监督职责以外，还须涉及一些具体运作工作。西门子采用了这种做法，取得了良好的成效。9号——第50章　高管层的任务 高级管理层职能六种：  1对公司的目标和工作重点做出战略性决策。这是最重要的职能。这些都是极有风险性的决策，因为需要权衡不同的决策，决定工作的重点顺序，并分配资金、资源。  2评估，组织绩效。根据目标做出有效的行动。如果结果未能达到既定的标准，就必须采取某种必要的手段。 3人员发展。要维系并发展人性化组织。组织的结构、政策及程序必须得到恰当的发展。  4与供应商、分销商、政府部门建立可靠关系。 5礼节性职责。要发挥其社会和文化的职能。 6处理紧急事务。处理危机事件。  理想的高管层：为企业即时即地、正确、恰当的做事。 高级管理层的工作有两种观点：一是认为应该完全专注公司战略事务，不应该涉及任何具体运作工作。另一种观点认为除了以上职责以外，还须涉及一些具体运作工作。  组织业务的整个过程是在变化之中，高级管理层的工作必须依赖于团队工作。需要去深入分析、周密组织。个人倾向于第一种观点。10号——第51章　高管层的结构 小型企业：小型企业需要策略；需要组织高管团队，并建构高管层的任务；必须拥有自己的控制与信息系统。最高管理者也会承担一些部门职责。同时需要多加思考，多做点组织工作，加上简单报告与控制制度。 中型企业：需要一支高管团队，而实际上只有一个人担任全职的高管工作；必须认真思考那些需要做出卓越绩效的领域；有一个坚强有力且统一的高管层，统一的计划；集中力量做事。 中型企业要求高管层具有高度的自律，愿意全力以赴支持企业在业已成功领域取得更大绩效，对所有其他尚无把握的领域则保持自制与紧缩。一个管理良好的中型企业知道“自己的事业是什么以及它应该是什么”，并且能够有目的地、有系统地集中资源。 大型企业：大型企业的定义是：无论高管团队人数多少，都已经不能够亲自熟悉每个关键人物，不再能直接与他们朝夕相处，一起工作，不再能组建一个自律的团队。是个“非个人情感关系的”组织。大型企业要求“明确性”； 管理的发展与管理者的培养都是至关重要的。11号——第51章　高管层的结构 对于想做全国化的企业来说，诸侯不容易管理，管得多会死，放开又很容易乱。山高皇帝远，没有有效的管理手段，肯定要出乱子。未来的大公司将通过战略来实现整合和控制，管理层将从经营管理向战略管理转型。高管层如果纠缠在经营细节上，公司越大，总部的管理就越难。既然管不好，索性就放弃，专注于核心技术、战略、文化等更抽象的企业要素。 心得：作为一个高管团队在磨合中最难的是学会抛弃，要放弃通过艰辛努力才掌握的技能、一生的习惯、在技术和职业道德上十分珍惜的价值标准，要放弃原有的和宝贵的人际关系。因为我们必须以使命为焦点，以管理者为焦点，强调责任，负重前行。12号——第52章　组织的需要：有效的董事会 为什么需要一个董事会： 1.没有有限责任,就没有公司的永续生命和无限的扩张前景。2. 如果没有配套的董事和董事会制度，有限责任制度则会被股东滥用于过度的冒险、掠夺，而不是真正的企业发展。3.董事和董事会制度，进一步扩展了公司制企业的合作边界。 从法律实施和公司治理的角度来看，“董事”是一个功能或职能性的概念，而不是一个简单的公司管理职务设置。就是说，要从实质上认定公司的董事，而不管他是否名义上拥有董事头衔。所谓董事就是指对公司事务进行指导、处理、管理和监督的 心得： 什么是理想中的董事会，五个基本假定：1.董事会的首要任务是为股东创造价值;2.大多数董事应该是独立的，而且“越独立越好”;3.应当通过股权或薪酬激励的形式，让董事与股东成为共同的利益联盟;4.董事应该强有力的监督管理层的活动，对他们的业绩负责;5.董事们应该是“通才”，他们需要考虑公司的整体利益。13号——第52章　组织的需要：有效的董事会 董事会三项职能： 第一，企业需要有一个自制的机构。它需要一批有经验的、正直而有品德的、其工作能力和工作意愿经过考验的人来对高层管理提供咨询、建议并一起商讨问题。它需要一些不属于高层管理但却能对它进行帮助的人、一些在危机时能运用其知识和决策而行动的人。（审核机制） 第二，需要有一个有效而能发挥作用的董事会来撤换未能取得成就的高层管理。一个能够撤换无能的或未能取得成就的高层管理的董事会，当然拥有真正的权力。当然，只有软弱的高层管理班子才会害怕这种董事会。（防止管理层无能） 第三，企业需要有一个“公共和社区关系机构”。它需要能容易而直接地接触各种“公众”和“选民们”。它必须听取他们的意见并能够同他们谈话。（社会属性） 中心问题在于现代企业有着多种具有选举权的人。股东是一种，员工显然也是，此外，还有社区、消费者、供货商和销售商。他们全都有必要了解一个大企业的进展状况，了解其政策和计划。高层管理有必要让他们认识、受到他们尊重和欢迎。也许更为必要的是，高层管理阶层要了解这些具有选举权的人的需求，他们的理解、误解、看法和问题。 谁应该加入董事会呢： 第一个必要条件是能力。有担任高级主管人员的能力，愿意离开作业岗位而成为一位顾问、指导者和从事思想工作的人。 其次，董事会成员必须有时间从事这项职务。董事会的成员应该是一位第一流的人才，并以全部时间从事董事工作。而且也应该按此标准来支付报酬，即付给酬金而不是付给股票购买权或分红。最后，董事会成员应该独立于高层管理当局。这可能意味着一个被选作董事的人应有明确的任职期限，以避免董事会成员讨好管理当局。但在此期限内，他们的工作应有相当程度的保障 心得： 对于我们企业，董事会某些角度来看真的就像是创业者们的老板，因为管理高层必须向董事会报告，而董事会也要去批准或驳回一些方案，董事会基本上就是要跟创始团队一样确保公司明天还存在着。董事们必须认清一点，最终在经营公司的，还是该经营团队，而不是董事会。董事必须认清，你的角色是辅佐CEO，让CEO在资讯最充足的全盘考量情况下跟董事会们一起做出共识，而不是主导公司的经营，强迫创始团队/CEO来执行。对于企业来讲，组织结构必须与企业发展相配，什么样的阶段用什么样的方式与结构。14号——第53章　论企业的适当规模 高层管理者的使命和任务之一：制定出可以引导企业成长、多元性或创新的战略决策。 如何管理工作都不是被授予的，二十具备自治职能的自我权力。 企业如何获得适当规模。 正如《论语》上所讲：“君子求诸己，小人求诸人”，向内看的眼睛非常重要，说到底高管们还是要从自己身上找原因。 15号——第54章　小型、中型、大型企业的管理 多大规模才算大，规模是指企业的“整体概念”，而不是指企业的某个方面。需要参考员工人数、销售额、附加价值（针对适用的企业）、产品种类的复杂性与多元性、从事运作的市场数量、技术的复杂性，等等。同时，我们还要观察企业运营所属产业的结构、企业所占的市场份额，以及其他诸多因素。这些因素中的任何一项都不足以独自发挥决定性作用。 真正能够表达企业规模之“整体概念”的是企业的管理层与管理结构。这个标准把重点集中于企业规模的唯一真正的特性，也就是企业所需的管理结构上。16号——第54章　小型、中型、大型企业的管理 小型企业的管理，再小的企业也需要战略，而且能够发展战略。 所以，管理小型企业的第一个要求就是要提出并且回答如下问题：“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？”。第二个要求是小型企业需要组织高管团队，并建构高管层的任务。17号——第54章　小型、中型、大型企业的管理 中型企业的管理，团队协作自行组织而无须特别要求与刻意撮合。每个员工都明了各自的工作任务以及各自应该做的贡献。 单一产品或单一市场的中型企业必须建立一支高管团队，其成员必须全职或者大部分时间从事高管工作。中型企业必须认真思考那些需要做出卓越绩效的领域。 中型企业要求高管层具有高度的自律，愿意全力以赴支持企业在业已成功领域取得更大绩效，对所有其他尚无把握的领域则保持自制与紧缩。18号——第54章　小型、中型、大型企业的管理 大型企业的定义是无论高管团队人数多少，都已经不能够亲自熟悉每个关键人物，不再能直接与他们朝夕相处，一起工作，不再能组建一个自律的团队。大型企业必然是个“非个人情感关系的”组织。 大型企业的管理，大型企业必须有系统地制定用人政策，吸收外界人士来担任要职，负责重要工作。 企业发展阶段不一样，战略也不一样，所以其管理模式也会不一样。一般来看，小型企业和大型企业的管理模式在侧重点上有差别。小企业管理一般讲究够用就好，少了不行、多了没用，主要强调销售、生产、财务等系统管理；大企业管理层次很多，职能划分也比较细，管理讲究严谨和协作，就高层而言，主要关注点是战略规划、资本运营、总体控制等。

德鲁克认为运用目标管理方法应注意哪些关键问题

在德鲁克看来，运用目标管理方法应注意如下关键问题：

要严肃认真地做好准备工作，把实施目标管理当作一项大事来抓；目标制定得比较明确，尽量用数量指标表示，并且要规定完成任务、达到目标的时间；应当将这种管理方法用于比较长期的组织任务；

落实到个人的目标必须符合实际情况，每个人的目标均不应超过其自身所具有的实际承受能力；对目标完成情况的检查方式很重要，对能力较低和缺乏自信心的组织成员来说尤其重要；应充分开发和利用人际交流技能，特别是上下级之间信息沟通的技能。

扩展资料：

是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

目标管理的指导思想是以管理心理学中的“Y理论” 为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。其理论依据是心理学与组织行为学中的目标论。即任何一个组织系统层层地制定目标并强调目标成果的评定，都可以改进组织的工作效率和职工的满意程度。

德鲁克的目标管理理论有哪些基本内容

德鲁克的目标管理理论的基本内容：（1）战略目标由组织中的高层管理人员制定；（2）策略目标是次一级的目标，有复杂程度和层次高低的不同。（3）方案和任务是指一般工作人员为其本身的工作制定的目标。

德鲁克管理的五大要点是什么

德鲁克管理的五大要点是：

第一，卓有成效的管理者应该知道如何分配时间。他们善于通过对时间的掌握，实现有系统的工作。

第二，卓有成效的管理者往往专注于贡献。

第三，卓有成效的管理者会使自己的长处得到充分发挥。

第四，卓有成效的管理者会锁定少数几个领域，并在这些领域中，用优异的表现带来卓越的成效。

第五，卓有成效的管理者会做出最有效的决策。

德鲁克认为管理者必须会计划时间、简化工作以及授权予人。

时间的价值非比寻常，它与我们的发展和成功关系非常密切。同样的工作时间、同样的工作量，为什么我们不能像别人那样在第一时间完成任务?计划时间，就是要制定目标，使自己明白自己是如何利用时间的。

很多人每天忙得不可开交，他们总是行色匆匆， 总是有做不完的工作、开不完的会、吃不完的宴席。德鲁克认为,很多人根本没分清楚哪些事情该做、哪些事情不必做、哪些事情纯粹是在浪费时间。所以，作为管理者，必须剔除那些浪费时间的事情，做最有用、最有价值的事。